Tuesday, August 11, 2015

GOOD STRATEGY BAD STRATEGY


Share/Bookmark

Richard P Rumelt merupakan salah satu pakar strategi terkemuka dunia. Richard meraih banyak prestasi diantaranya adalah gelar Doktor di Harvard Business School, memegang Harry & Elsa Kunin Chair di UCLA Anderson School of Management, dan sering menjadi konsultan bagi perusahaan-perusahaan dunia baik kecil maupun besar.

Dalam bukunya yang berjudul “Good Strategy / Bad Strategy”, Richard mengungkapkan pengalamannya di dunia strategi semenjak 1966 mengenai banyaknya perusahaan yang kurang paham terhadap struktur dan dasar strategi yang baik. Hal ini mengakibatkan banyak Perusahaan tidak mampu membedakan strategi baik dan strategi buruk yang cenderung membuatnya terjebak dalam perumusan dan pengimplementasian strategi buruk.

Kebanyakan organisasi/perusahaan tidak memiliki strategi baik, tetapi memiliki banyak sasaran dan inisiatif yang hanya melambangkan kemajuan demi pencitraan. Hal ini diperparah dengan tidak adanya upaya pendekatan yang saling terkoordinasi untuk mencapai tujuan tersebut. Akhirnya banyak Perusahaan yang hanya melakukan aktivitas “belanjakan lebih banyak dan coba lebih keras”.

STRATEGI BAIK

Secara umum, strategi yang baik bekerja dengan memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dan menerapkannya pada sasaran tertentu untuk mendapatkan efek keuntungan terbesar. Strategi yang baik bekerja dengan memusatkan energi dan sumber daya pada satu atau sedikit sasaran penting dan jika berhasil akan mengarah pada kucuran hasil atau keuntungan yang sebesar-besarnya. Strategi baik mendefinisikan tantangan-tantangan kritis yang perlu dihadapi. Strategi baik juga membangun jembatan antara tantangan dan aksi, antara keinginan dan sasaran langsung yang berada dalam jangkauan yang realistis. Dengan demikian, sasaran yang ditetapkan dalam strategi baik harus punya kemungkinan besar untuk dicapai melalui pertimbangan sumber daya dan kompentensi yang dimiliki.

Strategi baik memiliki struktur logika mendasar yang disebut sebagai inti (kernel). Inti strategi baik terdiri dari 3 unsur : diagnosis, kebijakan penuntun, dan tindakan koheren.

Diagnosis dilakukan untuk mendefinisikan dan menjelaskan sifat-sifat tantangan yang perlu dihadapi. Diagnosis yang baik menyederhanakan kerumitan realitas dengan mengidentifikasi aspek yang terpenting diantara berbagai aspek dalam situasi.

Kebijakan Penuntun merupakan pendekatan-pendekatan yang ditetapkan untuk mengatasi hambatan-hambatan yang ditemukan dalam proses Diagnosis. Gunanya seperti papan penunjuk jalan, yang hanya menunjukkan arah namun tidak menyebutkan rincian perjalanan. Kebijakan penuntun merupakan pendekatan menyeluruh yang dipilih untuk menanggulangi atau mengatasi rintangan yang diidentifikasi dalam proses Diagnosis.

Tindakan koheren merupakan kebijakan yang terkoordinasi secara layak, memiliki komitmen pengalokasian sumber daya, serta merupakan tindakan-tindakan konsisten yang dirancang untuk melaksanakan Kebijkan Penuntun. Serangkaian tindakan koheren merupakan langkah-langkah yang terkoordinasi satu sama lain dalam rangka mencapai apa yang dikehendaki oleh Kebijakan Penuntun yang telah ditetapkan.

STRATEGI BURUK

Strategi buruk merupakan kondisi yang lebih parah daripada sekedar tidak adanya strategi baik. Strategi buruk memiliki kehidupan dan logika sendiri yang digambarkan seperti bangunan rusak yang dibangun di atas pondasi yang salah. Strategi buruk mungkin secara aktif didasarkan pada upaya menghindari analisis mendalam terhadap hambatan-hambatan sebagai akibat kepercayaan Pemimpin yang terlalu tinggi bahwa pemikiran negatif dapat menghalangi jalan menuju kemajuan dan kesuksesan. Pemimpin juga mungkin menetapkan strategi buruk karena keliru dengan menganggap bahwa kerja strategi merupakan penetapan sasaran. Padahal strategi berarti upaya pemecahan masalah. Pemimpin juga mungkin terjebak dalam perumusan strategi buruk karena menghindari pilihan berat karena tidak ingin menyinggung siapa pun yang pada akhirnya lahirlah strategi buruk yang mencoba memuaskan semua pihak daripada memfokuskan sumber daya dan tindakan pada arah yang tepat walaupun harus mengorbankan suatu hal yang mungkin tidak semua pihak menyukai kebijakan tersebut.

Beberapa ciri strategi buruk yakni sebagai berikut:

Omong Kosong. Seringkali omong kosong disamarkan sehingga seolah-olah hal itu tampak sebagai konsep strategi atau argumen yang luar biasa. Biasanya omong kosong tampil dalam bentuk kata-kata tingkat tinggi dan muluk serta sulit dimengerti orang awam dan disertai konsep-konsep rumit untuk menciptakan ilusi pemikiran tingkat tinggi.
Kegagalan Mendiagnosis Hambatan. Strategi buruk terjadi karena adanya kegagalan dalam mengenali dan mengidentifikasi tantangan yang akan dihadapi. Jika tantangan yang akan dihadapi tidak ditetapkan dengan baik dan tepat maka proses evaluasi dan perbaikan strategi tidak akan dapat dilakukan.

Salah Mengartikan Tujuan Sebagai Strategi. Kebanyakan strategi buruk tampil dalam bentuk pernyataan keinginan belaka dan tidak mendefinisikan rencana untuk mengatasi rintangan-rintangan yang akan dihadapi. Bisa saja strategi buruk hanya berupa ambisi Pemimpin semata yang dibungkus slogan-slogan motivasi untuk mendorong anak buahnya agar terus bekerja lebih keras dan tidak pernah menyerah. Padahal hal tersebut hanya akan mendorong aksi-aksi yang tidak efektif dan efisien atau malah mengarahkan perusahaan pada jurang kehancurannya sendiri.

Sasaran Strategis Yang Buruk. Sasaran strategis dirumuskan dengan tujuan untuk mencapai tujuan akhir. Sasaran strategis dikatakan “buruk” jika gagal mengatasi permasalahan-permasalahan kritis (karena gagal mengidentifikasi permasalahan kritis), atau juga karena sasaran strategis yang ditetapkan tidak praktis. Seringkali strategi buruk terjadi ketika sasaran yang ingin dicapai terlalu banyak dan tercampur aduk satu sama lain atau disebut juga sebagai sasaran strategis yang “Kacau Balau”. Sedangkan sasaran strategis yang tidak praktis biasanya berupa pernyataan ulang sederhana mengenai suatu keadaan yang diinginkan atau tantangan yang akan dihadapi dan cenderung mengabaikan fakta bahwa tidak ada yang tahu bagaimana cara mencapai sasaran-sasaran strategis yang ditetapkan tersebut.

*****

Dalam upaya menyusun strategi yang baik terdapat sejumlah sumber kekuatan umum dan mendasar yang biasanya digunakan. Diantaranya adalah : Pengungkit (leverage), sasaran terdekat, sistem rantai, desain, fokus, pertumbuhan, keunggulan, dinamika, inersia, dan entropi.

Pengungkit (leverage). Stretegi baik menarik kekuatan dari fokus pikiran, energi, dan aksi. Fokus tersebut disalurkan pada waktu yang tepat kepada tujuan yang penting sehingga dapat menghasilkan limpahan keuntungan. Sumber kemampuan inilah yang disebut pengungkit. Secara umum, pengungkitan strategis muncul dari campuran tindakan antisipasi, wawasan pada apa yang paling penting atau utama dalam suatu situasi, dan upaya membuat penerapan usaha yang terkonsentrasi. Antisipasi seringkali berupa pertimbangan terhadap kebiasaan, kesukaan, dan kebijakan orang lain, serta berbagai kendala dan kemandekan bagi perusahaan yang perlu dicari solusi terbaik. Ahli strategi juga perlu memiliki wawasan mengenai titik tumpu agar dapat membuat sistem pengungkit terbaik yang dapat memperbesar efek energi dan sumber daya yang terfokus. Titik tumpu memperbesar efek usaha. Titik tumpu berada pada ketidak seimbangan alami atau buatan dalam suatu situasi, tempat dimana setiap usaha penyesuaian yang relatif kecil dapat menghasilkan kekuatan terpendam yang lebih besar. Ahli strategi bisnis merasakan ketidakseimbangan seperti itu dalam permintaan terpendam yang belum dipenuhi atau kompetensi kuat yang berkembang kurang baik dalam satu konteks namun dapat diterapkan dengan baik pada konteks yang lain. Konsentrasi diperlukan ketika ada upaya untuk fokus pada sasaran yang lebih kecil atau lebih terbatas untuk menghasilkan keuntungan yang lebih besar. Keuntungan dari fokus ini mengalir dari kombinasi antara keterbatasan dan efek ambang. Jika sumber daya tidak terbatas maka tidak perlu dibuat pilihan atas satu tujuan dengan mengorbankan yang lainnya. Namun sebaliknya, jika sumber daya terbatas, maka perlu disusun prioritas-prioritas.

Sasaran terdekat. Salah satu alat paling kuat seorang pemimpin adalah penciptaan sasaran terdekat terbaik atau sasaran yang cukup dekat sehingga layak untuk diupayakan pencapaiannya. Sasaran terdekat berupa target yang wajar yang diharapkan dapat dicapai atau bahkan dilampui. Dalam penetapan sasaran terdekat seringkali akan dihadapi ambiguitas-ambiguitas yang menciptakan kerumitan. Tugas penting setiap pemimpin adalah untuk menyerap sebagian besar kerumitan dan ambiguitas dan memberi organisasi suatu masalah sederhana yang bisa diselesaikan. Sasaran terdekat dipandu oleh perkiraan masa depan. Tetapi ketika masa depan tampak semakin tidak pasti maka logika yang harus digunakan adalah “mengambil posisi yang kuat dan membuat pilihan”, bukan terus melihat jauh ke depan. Dalam penentuan sasaran terdekat bagi suatu organisasi dengan berbagi ukuran, akan ada penentuan sasaran tingkat tinggi yang kemudian akan menjadi tujuan bagi unit-unit yang lebih rendah yang akan memiliki sasaran terdekatnya sendiri, dan seterusnya hingga kepada unit terendah dalam organisasi.

Sistem Berantai. Suatu sitem memiliki logika berantai (chain link logic) ketika kinerjanya dibatasi oleh mata rantai terlemah. Ketika terdapat mata rantai terlemah maka rangkaian secara keseluruhan tidak akan menjadi kuat dengan memperkuat mata ratai lainnya (bukan mata rantai yang terlemah). Ketika sistem mata rantai dalam suatu organisasi dikelola agak terpisah, sistem dapat terjebak dalam keadaan efektivitas rendah. Bila seseorang bertanggung jawab terhadap salah satu mata rantai, maka tidak ada gunanya menghabiskan sumber daya untuk memperkuat mata rantai tersebut jika pada mata rantai yang lain tidak dilakukan upaya serupa. Sistem mata rantai dapat diubah dan dijadikan sempurna. Dibutuhkan wawasan untuk mengenali hambatan kunci. Selain itu dibutuhkan kepemimpinan dan kemauan untuk menyerap kerugian jangka pendek dalam upaya meraih keuntungan masa depan yang lebih besar. Keunggulan yang dicapai oleh suatu sistem berantai yang dikelola dengan baik sulit ditiru. Dalam membangun keunggulan strategis berkelanjutan, pemimpin berbakat berusaha untuk menciptakan kumpulan kegiatan yang terhubung berantai. Ini menambah efektivitas strategi dan membuat peniruan oleh pesaing sulit dilakukan. Yang paling menarik adalah bahwa keunggulan dan kemandekan sama-sama bisa berasal dari logika berantai.

Menggunakan Desain. Terdapat tiga aspek strategi baik yaitu perencanaan, antisipasi perilaku pihak lain, dan desain tindakan terkoordinasi dengan tujuan tertentu. Dalam strategi ada perdebatan sengit mengenai keseimbangan terbaik antara penduan awal dan adaptasi di lapangan serta improvisasi. Menurut definisi, bertindak tanpa persiapan bukanlah strategi. Satu bahan dasar strategi adalah penilaian atau antisipasi terhadap pemikiran dan atau perilaku orang lain. Banyak strategi yang efektif merupakan desain daripada keputusan, lebih banyak strategi itu dibangun daripada dipilih. Karenanya ahli startegi ulung adalah seorang desainer. Pada upaya perumusan strategi bisnis, perusahaan seringkali akan dihadapkan pada masalah tipe desain skala besar. Semakin besar tantangan atau semakin tinggi kinerja yang dicari maka semakin banyak interaksi yang harus dipertimbangkan. Semakin banyak unsur desain yang disesuaikan maka akan semakin banyak interaksi yang harus dipertimbangkan. Dalam masalah desain, dimana berbagai elemen harus diatur, disesuaikan, dan dikoordinasikan, bisa saja akan didapatkan keuntungan yang besar dari kombinasi yang tepat, tetapi bisa juga didapatkan kerugian besar dari kombinasi yang salah. Strategi yang baik mengkoordinasikan kebijakan di seluruh kegiatan untuk memfokuskan terobosan yang kompetitif. Suatu strategi tipe desain adalah konfigurasi cerdas pada sumber daya dan tindakan yang menghasilkan keuntungan dalam situasi yang menantang. Dengan sekumpulan sumber daya, maka semakin besar tantangannya semakin besar pula kebutuhan akan adanya integrasi yang dilakukan secara bijak dan ketat atas sumber daya dan tindakan. Pada kondisi tingkat tantangan tertentu, adanya sumber daya berkualitas tinggi akan dapat mengurangi kebutuhan upaya integrasi ketat atas sumber daya dan tindakan. Kesukesan perusahaan dalam membangun bisnis merupakan akumulasi aktivitas cerdas, terfokus, terkoordinasi dan penuh daya cipta. Setelah posisi sumber daya strategis dicapai maka manfaatnya dapat berlangsung terus menerus dalam jangka waktu lama. Sumber daya yang kuat yang dimanfaatkan dan dijaga dengan baik akan terus memberikan keberhasilan bagi perusahaan tanpa perlu upaya strategi yang cermat. Keuntungan akan dapat mengalir terus menerus bagaimanapun logika bisnisnya diatur. Dibutuhkan seorang jenius strategi dalam menciptakan sumber daya strategis, dimana keuntungan dari sumber daya tersebut dapat berlanjut untuk beberapa waktu tanpa harus berpikir. Namun hal ini kembali dihadapkan pada sifat dasar manusia yakni jika kehidupan mudah maka akan timbul kelalaian. Untuk itu dibutuhkan jalur yang cukup bisa diprediksi untuk membuka pintu bagi para ahli strategi untuk mempertahankan keberhasilan selama mungkin. Selain itu upaya melakukan sesuatu dengan baik dan secara konsisten dalam jangka waktu panjang juga dapat menciptakan sumber daya strategis yang sulit ditiru yang dikenal sebagai citra, jejaring, pelanggan setia, dan aset pengetahuan yang tertanam dengan baik dan membudaya. Hal ini dapat dicapai jika pemimin berkomitmen pada penciptaan dan penerapan logika strategi yang khas dan efektif dalam jangka waktu lama.

Fokus. Fokus merupakan suatu pola khas strategi dengan menyerang satu segmen pasar dengan sistem bisnis yang memberikan nilai lebih bagi segmen itu daripada yang bisa diberikan pemain lain. Suatu perusahaan, selain perlu memfokuskan diri, juga perlu meningkatkan posisi tawar terhadap para pembelinya untuk meraih bagian yang lebih besar dari nilai yang diciptakannya. Fokus memiliki dua makna. Pertama, fokus menunjukkan koordinasi kebijakan yang menghasilkan kekuatan tambahan melalui efek interaksi dan tumpang tindih. Kedua, fokus menandakan penerapan kekuatan itu ke sasaran yang tepat.

Pertumbuhan. Suatu perusahaan selalu berupaya mengejar pertumbuhan positif dimana biasanya hal ini dapat dilakukan dengan cepat melalui akusisi perusahaan lain. pemimpin perusahaan mengejar pertumbuhan karena beberapa alasan. Mereka mungkin secara keliru percaya bahwa biaya administrasi akan turun jika ukuran perusahaan lebih besar. Alasan umum akusisi biasanya juga adanya upaya memindahkan eksekutif kunci ke pinggiran ketimbang melepaskan mereka. Para pemimpin perusahaan yang lebih besar cenderung dibayar lebih besar. Dalam perusahaan yang terdesentralisasi, melakukan akuisisi jauh lebih menyenangkan daripada membaca laporan kinerja divisi. Selain itu semua, para penasehat perusahaan baik bankir, konsultan, firma hukum merger dan akuisisi, dan siapa saja cenderung senang dengan proses akuisisi yang dilakukan klien mereka karena akan ada “biaya perantara” dan keuntungan besar karena terlibat dalam kesepakatan-kesepakatan besar. Hal-hal ini semua menciptakan ilusi pertumbuhan yang sebenarnya mengarah kepada pertumbuhan yang tidak sehat. Sedangkan pertumbuhan yang sehat bukan merupakan hasil rekayasa. Hal ini dicapai melalui peningkatan permintaan atas kemampuan khusus atau dari perluasan kemampuan. Pertumbuhan yang sehat merupakan hasil dari kerja keras perusahaan dalam menciptakan produk dan keterampilan unggulan. Pertumbuhan adalah hadiah untuk inovasi yang sukses, kepandaian, efisiensi, dan kreativitas. Pertumbuhan sehat semacam ini bukan hanya dapat dicapai dalam suatu fenomena industri khusus, tetapi biasanya muncul sebagai akibat adanya peningkatan pangsa pasar yang bersamaan dengan perolehan laba yang besar.

Keunggulan. Tak seorang pun memiliki keunggulan dalam segala hal. Tim, organisasi, dan bahkan bangsa memiliki keunggulan di beberapa bidang dalam kondisi tertentu. Untuk menggunakan keunggulan dengan baik adalah perlunya memahami kekhasan yang dimiliki. Perlu adanya fokus kepada kondisi-kondisi dimana kita memiliki kelebihan dan berupaya menghindari situasi dimana kita tidak memiliki keunggulan di wilayah itu. Kita harus dapat memanfaatkan kelemahan pesaing dan menghindari mengarahkan mereka ke kelemahan yang kita miliki. Keunggulan daya saing berarti kemampuan khusus yang dimiliki suatu perusahaan yang menjadikannya lebih unggul dari pesaing misalnya kemampuan memproduksi dengan biaya yang lebih rendah, atau kemampuan memberikan nilai lebih besar dibandingkan pesaing. Namun yang perlu diingat bahwa kebanyakan keunggulan ada batasnya, dimana suatu perusahaan hanya memiliki jangkauan segmen tertentu dari kunggulan khas yang dimilikinya. Keunggulan yang dimiliki juga perlu dijaga dan dipertahankan agar tidak bisa ditiru oleh pesaing. Dalam mengupayakan hal ini suatu perusahaan perlu memiliki “mekanisme isolasi” seperti misalnya paten. Mekanisme isolasi lainnya dapat berupa reputasi, hubungan sosial dan perdagangan, efek jejaring, skala ekonomi dramatis, serta pengetahuan keterampilan tersirat yang diperoleh dari pengalaman. Keunggulan daya saing berbeda dengan keunggulan finansial. Keunggulan yang dimiiki suatu sistem bisa saja membuat sistem tersebut berharga mahal, tapi terkadang keunggulan tersebut tidak menarik karena tidak ada cara dan upaya lanjutan yang dapat dilakukan untuk merekayasa keunggulan tersebut agar dapat terus meningkatkan nilai sistem. Keunggulan daya saing akan menjadi menarik ketika orang tahu cara meningkatkan nilainya. Banyak ahli strategi menyamakan keunggulan daya saing dengan profitabilitas tinggi (kekayaan). Hubungan antara keungulan daya saing dan kekayaan sebenarnya bersifat dinamis. Kekayaan akan meningkat jka keunggulan daya saing meningkat atau ketika permintaan akan sumber daya yang mendasarinya meningkat. Secara khusus peningkatan nilai akan memerlukan sejumlah strategi setidaknya pada satu dari empat bidang yakni :
  • Memperluas keunggulan
  • Memperluas jangkauan keunggulan
  • Menciptakan permintaan yang lebih tinggi untuk produk atau layanan yang lebih unggul
  • Memperkuat mekanisme pengisolasi yang menghalangi replikasi dan intimidasi secara mudah oleh pesaing.


Dinamika. Seringkali suatu perusahaan akan dihadapkan kepada gelombang perubahan yang tercipta secara otomatis dan tiba-tiba melalui sejumlah pergeseran dan kemajuan teknologi, biaya, kompetisi, politik, dan persepsi pembeli. Tugas seorang pemimpin adalah memberikan wawasan, keterampilan, dan daya cipta yang dapat memnfaatkan kekuatan dari gelombang perubahan untuk satu tujuan yang menguntungkan.

Inersia. Inersia adalah keengganan atau ketidakmampuan organisasi untuk beradaptasi dengan suatu perubahaan keadaan. Inersia umumnya berupa salah satu jenis kategori berikut : inersia rutinitas, inersia budaya, dan inersia tak langsung. Inersia rutinitas tercipta dari kegiatan rutin bisnis yang berlangsung lama yang kemudian membentuk persepsi para pemimpin dalam memandang masalah. Inersia ini dapat diidentifikasi pada saat terjadinya kejutan tiba-tiba dari luar yang mengakibatkan terjadinya kesenjangan yang signifikan antara cara lama dan kebutuhan akan hadirnya cara baru. Inersia ini dapat diperbaiki misalnya dengan mempekerjakan manajer dari perusahaan luar yang memiliki metode lebih baik, mendapatkan perusahaan dengan metode unggulan, menggunakan konsultan, atau merancang ulang rutinitas perusahaan. Inersia budaya merupakan unsur-unsur perilaku sosial dan makna yang stabil dan sangat susah berubah. Langkah pertama untuk memecah inersia budaya adalah melalui penyederhanaan yang akan membantu menghilangkan rutinitas, proses, dan prosedur rumit yang tersembunyi yang menutupi pemborosan dan ketidakefisienan. Setelah penyederhaan dilakukan dapat dilakukan pemecahan unit operasi untuk mematahkan koalisi politik, memotong kenyamanan subsidi silang, dan mempermudah pengawasan. Selanjutnya dapat dilakukan penyisihan, untuk memilah mana unit yang akan ditutup, diperbaiki, dan yang akan menjadi inti struktur baru. Mengubah budaya unit berarti mengubah norma-norma kerja anggotanya dan nilai-nilai yang terkait dengan pekerjaan. Secara umum norma kelompok dapat dirubah dengan mengganti pimpinan yang diteladani dengan orang baru yang memiliki nilai budaya baru yang sesuai dengan yang diinginkan perusahaan. Upaya ini selanjutnya dapat dipercepat melalui pemberian tujuan baru yang menantang untuk membangun kebiasaan kerja dan rutinitas baru. Inersia tak langsung terjadi karena suatu perusahaan tetap mempertahankan kondisinya dan enggan menanggapi perubahan. Perusahaan biasanya melakukan hal ini karena menganggap jika perubahan ditanggapi maka akan merusak aliran keuntungan yang dinilai masih berharga yang diakibatkan inersia dari pelanggan yang tidak segera beralih menyikapi perubahan yang terjadi. Inersia tak langsung dapat dihilangkan ketika organisasi memutuskan untuk beradaptasi pada perubahan dan mengesampingkan ketergantungan paa keuntungan lama.

Entropi. Entropi merupakan kekuatan yang muncul dari ketidakteraturan. Semakin besar ketidakteraturan yang terjadi maka akan semakin besar pula entropi yang terjadi. Organisasi yang dikelola dengan lemah maka cenderung menjadi kurang terorganisir dan kurang fokus. Entropi membuat para pemimpin harus terus bekerja untuk menjaga tujuan, bentuk, dan metode organisasi walaupun ketika sedang tidak ada perubahan dalam strategi atau persaingan. Entropi muncul seperti halnya gulma yang tumbuh di kebun yang tak terawat. Suatu perusahaan yang tak dikolola dengan hati-hati akan kehilangan fokus, harga ditetapkan rendah untuk menyenangkan departemen penjualan, jadwal pengiriman menjadi lama demi menyenangkan pihak pabrik. Keuntungannya dibawa pulang sebagai bonus para eksekutif yang prestasinya hanyalah mengalahkan eksekutif ruang sebelah dalam persaingan internal memperebutkan rezeki dari nasib baik dan sejarah. Entropi di suatu perusahaan merupakan rezeki bagi para konsultan manajemen dan strategi. Mata pencaharian konsultan secara umum adalah membersihkan gulma yang tumbuh di taman setiap organisasi.

*****


Dalam upaya merumuskan strategi seringkali kita perlu memakai sudut pandang orang lain. Ini dilakukan untuk melihat bagaimana pandangan kompetitor atau pelanggan terhadap suatu situasi. Sebenarnya selain upaya ini, ada hal yang tak kalah penting untuk dilakukan yaitu berpikir tentang pemikiran kita sendiri. Di sisi lain, seringkali strategi ditetapkan secara prematur sehingga menjadi strategi buruk. Biasanya strategi buruk ini dihasilkan dari perenungan singkat para perumus strategi. Padahal dalam perumusan strategi perlu diperhatikan proses internal penciptaan dan pengujian strategi tersebut. Analoginya adalah seperti yang dilakukan dalam proses penelitian ilmiah dimana dibutuhkan evaluasi dan pengujian mendalam terhadap hipotesis yang telah dirumuskan. Strategi adalah sama seperti hipotesis, dimana membutuhkan kajian yang mendalam. Diperlukan pengetahuan yang fungsional tentang apa yang ampuh, apa yang tidak, dan mengapa.

Hal yang juga perlu disadari dalam upaya perumusan strategi yang baik adalah adanya keterbatasan-keterbatasan alami dalam daya pemikiran manusia. Pikiran manusia terbatas, sumber daya kognitifnya terbatas. Ketika menangani satu masalah ada kecenderungan manusia akan kurang perhatian kepada masalah lainnya. Seseorang bisa melewatkan tujuan tujuan yang lebih besar karena terganggu oleh tarikan peristiwa baru yang lebih menarik atau lebih mendesak. Untuk menambal kekurangan alami ini manusia dapat melakukan upaya-upaya pencatatan perencanaan secara sederhana yang terorganisir misalkan membuat dan mencatat daftar “hal-hal yang perlu dilakukan sekarang”. Pengetahuan yang spesifik juga merupakan aspek penting dalam upaya merumuskan strategi yang tepat. Pengetahuan terbaik adalah pengalaman di lapangan yang terakumulasi dalam bentuk asosiasi antara situasi apa yang bekerja dan apa yang bisa terjadi.

Strategi yang baik tumbuh dari penilaian yang independen dan berhati-hati atas situasi, memanfaatkan wawasan individual untuk dengan hati-hati membangun tujuan. Strategi buruk cenderung mengikuti apa yang dilakukan banyak orang dan mengganti wawasan dengan slogan-slogan populer. Menjadi mandiri tanpa menjadi eksentrik dan meragukan tanpa menjadi cerewet adalah beberapa hal yang sulit untuk dilakukan. Namun upaya mencapai keseimbangan ini perlu diperjuangkan dalam rangka menjamin pikiran kita tetap bersih agar mampu merumuskan strategi-strategi yang tepat.

1 comments :

:a: :b: :c: :d: :e: :f: :g:
:h: :i: :j: :k: :l:
:10 :11 :12 :13 :14 :15 :16 :17
:18 :19 :20 :21 :22 :23 :24 :25
:26 :27 :28 :29 :30 :31 :32 :33
:34 :35 :36 :37 :38 :39

Post a Comment

Silakan beri komentar barupa kritik dan saran yang membangun demi kemajuan blog saya ini. Jangan malu - malu!