POTENSI KEMIRI SUNAN SEBAGAI SALAH SATU BAHAN BAKU BIODIESEL

Kemiri Sunan memiliki nama latin Reutealis trisperma / Blanco Airy Shaw. Nama lokal atau nama lainnya dari kemiri sunan adalah kemiri cina, kemiri racun, muncang leuweung, jarak bandung, jarak kebo, kaliki banten, kemiri minyak, kemiri laki.

Disebut kemiri cina karena pada awalnya tanaman ini dikembangkan secara besar-besaran dalam area perkebunan di daerah Karawaci dan Cilongok (Tanggerang) sebagai tanaman penghasil minyak yang dimanfaatkan untuk pengawet kayu pada perahu oleh pedagang yang berasal dari Cina .

Sebutan Kemiri Cina ini menjadi lebih populer di Jawa. Sedangkan di Majalengka, Sumedang, dan Garut, kemiri sunan dikenal sebagai Jarak Bandung, Kaliki Banten, atau Kemiri Racun. Penamaan Kemiri Sunan baru muncul sekitar tahun 2007 yakni ketika Pesantren Sunan di Jawa Timur berupaya mengembangkannya .

Kemiri sunan merupakan tanaman non pangan sehingga pemanfaatannya sebagai bahan baku biodiesel tidak akan berkompetisi kebutuhan pangan. Di Indonesia, banyak tanaman penghasil minyak yang dapat dikategorikan sebagai minyak nonpangan antara lain, kepuh (Sterculia foetida L.), kipahang laut (Pongamia pinnata), kesambi (Schleichera oleosa), bintaro (Cerbera manghas), jarak pagar (Jatropha curcas) dan kemiri sunan (Reutalis trisperma).

Ditinjau dari potensi biji, produktivitas biji kemiri sunan dapat mencapai 12 ton biji/ha/tahun bila dibandingkan dengan jarak pagar yang hanya mencapai 10 ton/ha/tahun. Rendemen minyaknya mencapai 50% . Kandungan minyak yang relatif tinggi merupakan potensi utama karena dapat digunakan sebagai bahan bakar nabati (BBN). Rendemen minyak tertinggi tanaman kemiri sunan berada di bagian kernel. Cara yang dapat digunakan untuk mengekstrak minyak dari kernel kemiri sunan dapat dilakukan dengan pelarut (kimiawi) maupun dengan pengepresan (mekanis) .

Hingga kini, telah terdapat dua varietas unggulan kemiri sunan, yakni yang disebut Kemiri Sunan-1 dan Kemiri Sunan-2. Apabila dimaksudkan untuk digunakan sebagai bahan baku biodiesel, maka disarankan untuk menggunakan Kemiri Sunan-2. Hal ini karena terdapat beberapa kelebihan, seperti nilai rendemen yang lebih tinggi dan asam lemak bebas yang lebih rendah. Kemiri Sunan-2 memiliki rendemen sebesar 47,21 – 56% sedangkan Kemiri Sunan-1 hanya sebesar 38,10 – 42%. Dapat dikatakan, Kemiri Sunan-1 lebih sesuai untuk digunakan sebagai tanaman konservasi lahan, sedangkan Kemiri Sunan-2, selain untuk konservasi lahan, juga lebih sesuai dikembangkan sebagai bahan baku biodiesel .

Dari sisi produktivitas minyak kasar, Balitbang Pertanian Kementan menyebutkan bahwa kemiri sunan memiliki produktivitas lebih baik dibandingkan sumber biodiesel lainnya seperti jarak pagar, kesambi, nyamlung. Akan tetapi produktivitas kemiri sunan masih sedikit lebih rendah dibandingkan kelapa sawit. Kemiri sunan dapat memproduksi minyak kasar sebesar 6 – 7 ton minyak per hektar per tahun, sedangkan minyak kelapa sawit memproduksi 5 – 8 ton minyak per hektar per tahun. Populasi kemiri sunan per hektarnya dapat mencapai 150 pohon.

Kemiri sunan sudah mulai berbuah pada umur tanam 4 tahun dan mulai mencapai puncaknya pada umur 8 tahun. Produktivitas biji mencapai 50-300 kilogram biji per pohon per tahun. Rendemen minyak kasar sekitar 52% dari kernel biji. Rendemen biodiesel sekitar 88% dari minyak kasar, dan sisanya adalah gliserol .

Kemiri sunan merupakan tanaman yang multifungsi. Selain minyak dari inti bijinya (kernel) dapat digunakan sebagai bahan baku biodiesel, ternyata kemiri sunan dapat juga diekstrak lebih lanjut sebagai bahan baku cat, tinta, pernis, pengawet kayu, kosmetik dan farmasi. Kulit buah, bungkil dan gliserol dapat digunakan sebagai penghasil pupuk organik, biopestisida, produk kesehatan dan kosmetik, serta produk bahan bakar lain berupa briket dan biogas.

Tidak hanya itu, banyak keuntungan lainnya dari pembudidayaan dan penanamannya. Kemiri sunan dapat dimanfaatkan sebagai tanaman konservasi di lahan kritis, reboisasi hutan, reklamasi lahan bekas pertambangan, penghijauan, dan revegetasi. Kemampuannya untuk menyerap dan menyimpan air dapat membantu penyuburan tanah dan sekaligus menjadi sumber-sumber resapan air serta mencegah erosi, kekeringan, dan banjir. Penanaman pohon kemiri sunan juga akan dapat membantu memperbanyak sumber penyerapan emisi CO2 sehingga dapat membantu mengurangi dampak pemanasan global dan perubahan iklim.

Pembudidayaan kemiri sunan, selain bermanfaat untuk lingkungan hidup, juga dapat memiliki dampak sosial yang positif. Program pembudidayaan kemiri sunan dapat membantu program peningkatan taraf perekonomian masyarakat. Dengan demikian, memacu pembudidayaan dan penanaman kemiri sunan sesegera mungkin merupakan upaya yang cukup layak dilakukan.

Pembudidayaan kemiri sunan tidak serta merta harus tergantung pada naik-turunnya harga minyak dunia. Memang ada kecenderungan bahwa bisnis biofuel seperti biodiesel akan semakin kompetitif ketika harga minyak dunia tinggi. Akan tetapi pengembangan kemiri sunan dapat dilakukan semenjak dini yaitu pertama-tama dapat ditujukan sebagai tanaman konservasi. Di masa mendatang, ketika minyak bumi semakin langka dan mahal karena sifatnya yang tidak renewable, maka diharapkan kemiri sunan yang sudah banyak tertanam dan menyebar, siap digunakan secara masif sebagai bahan baku biodiesel.

Pemanfaatan kemiri sunan sebagai bahan baku biodiesel berarti juga upaya meningkatkan ketahanan energi nasional. Selama ini, bahan baku biodiesel Indonesia didominasi minyak kelapa sawit. Minyak kelapa sawit sebenarnya juga merupakan bahan baku pangan. Oleh karena itu, penggunaan kelapa sawit sebagai bahan baku biodiesel menyebabkan timbulnya kompetisi dan mengganggu ketahanan pangan. Kemiri sunan dapat menjadi alternatif bahan baku biodiesel yang tidak berkompetisi dengan bahan pangan. Dengan semakin bervariasinya sumber bahan baku biodiesel, dan tidak tergantung pada kelapa sawit, maka ketahanan pasokan biodiesel semakin terjamin. Sedangkan biodiesel dapat menjadi alternatif bahan bakar minyak diesel, yang berarti menambah pilihan bagi pengguna energi, terutama yang menginginkan bahan bakar yang ramah lingkungan.

Dalam upaya merealisasikan hal ini tentunya dibutuhkan komitmen bersama. Tidak hanya dibutuhkan koordinasi di lingkungan Kementerian terkait, tetapi juga perlu dukungan penuh pemerintah daerah, BUMN dan BUMD, lembaga penelitian dan akademisi serta pihak swasta dan swadaya masyarakat.


REFERENSI :

1. Kementan, 2011a; 2011b, dalam Asif Aunillah dan Dibyo Pranowo, 2012, hal. 194
2. Herman dan Pranowo, 2011, dalam ibid
3. Pranowo, Dibyo dkk. 2014, hal. 6
4. dalam http://m.liputan6.com/bisnis/read/821947/tanaman-kemiri-sunan-dikembangkan-untuk-bisa-kurangi-impor-bbm#, dikunjungi 8
5. Februari 2016


6. Badan Penelitian dan Pengembangan Pertanian, Kementerian Pertanian, 2014


7. Maman Herman dkk, 2013, hal. 3


8. Hadad, 2010, loc. cit.

MILITER DAN ENERGI

Militer merupakan institusi alat negara yang diserahi tugas mempertahankan kedaulatan negara dari ancaman luar negeri maupun dalam negeri. Militer diberi wewenang oleh Negara untuk menggunakan kekuatan (termasuk menggunakan senjata) dalam mempertahankan bangsanya ataupun untuk menyerang Negara lain.

Kekuatan militer modern menggunakan senjata-senjata dan peralatan-peralatan yang bekerja dengan mengkonsumsi energi. Tank, pesawat tempur, kapal perang, kendaraan pengangkut personel militer, kapal induk, semuanya membutuhkan energi. Termasuk juga peralatan-peralatan komunikasi militer.

Oleh karena itu, sumber-sumber energi dan fasilitas pembangkit energi menjadi salah satu sarana yang vital dalam aksi-aksi militer. Sumber energi merupakan sumber tenaga bagi peralatan-peralatan militer. Sumber energi memungkinkan sarana-sarana militer dapat bekerja dan membantu tentara melaksanakan misi-misinya.

Seperti diketahui, pada saat Jepang menjajah Indonesia, sempat terdapat program tanam paksa. Salah satu tanaman yang menjadi program tanam paksa adalah tanaman jarak pagar. Tanaman ini merupakan sumber minyak nabati yang akan digunakan sebagai sumber energi.

Kapal perang inggris pada perang dunia I beralih dari bahan bakar batu bara ke bahan bakar minyak. Padahal batu bara saat itu tersedia banyak di dalam negeri Inggris. Sementara, minyak bumi tersedia cukup jauh dari wilayah Inggris, yakni di timur tengah. Pada masa itu muncul pertanyaan besar terhadap kebijakan tersebut. Mengapa Angkatan Laut Kerajaan Inggris yang awalnya menggunakan bahan bakar batubara yang bersumber dari wilayah Wales yang dinilai lebih aman harus berganti ke bahan bakar minyak yang sumbernya terletak di daerah timur tengah yang tidak cukup meyakinkan keamanan dan keberlanjutan pasokannya. Hal ini dijawab melalui teori keamanan energi, dimana keamanan dan kepastian pasokan minyak terletak pada seberapa bervariasinya sumber pasokan minyak yang digunakan. Semakin bervariasi sumber pasokan minyak bumi yang digunakan, maka akan semakin aman dan handal kapal perang angkatan laut kerajaan Inggris.

Di sisi lain, fasilitas-fasilitas/sumber-sumber energi seringkali juga menjadi target serangan militer lawan dan menjadi sasaran yang diperebutkan antara pihak yang bertikai dan berkepentingan. Seringkali juga, fasilitas sumber energi lebih dipilih dibumi hanguskan daripada nantinya direbut/dimanfaatkan oleh pihak musuh.

Contohnya pada beberapa kilang di Indonesia. Kilang Wonokromo merupakan kilang pertama dan tertua di Indonesia. Dibangun pada tahun 1889 setelah ditemukan minyak di daerah konsesi Jabakota dekat Surabaya oleh De Dordtsche Petroleum Maatschappij. Kilang Wonokromo dihancurkan dalam pemboman tentara Sekutu pada agresi militer I Belanda.

Kilang pangkalan Brandan di Langkat Sumatera Utara, menurut catatan sejarah, sempat dilakukan 3 kali pembumi hangusan. Pertama, pada tanggal 9 Maret 1942 dilakukan oleh Vernielinkcorps (tentara Belanda) dengan tujuan agar tidak dimanfaatkan / direbut tentara Jepang yang akan menyerang Belanda di Indonesia. Bumi hangus kedua dilakukan pada tanggal 13 Agustus 1947 oleh pasukan PMC (Plaatselijk Militair Commando) - Pasukan Indonesia. Bumi hangus ketiga dilakukan oleh bangsa Indonesia pada tanggal 19 Desember 1948 untuk mencegah Belanda merebut dan memanfaatkan kilang tersebut.

Dalam perang teluk tahun 1990-an, Pasukan Irak sempat melakukan pembakaran sumur-sumur minyak di kuwait. Hal ini dilakukan agar sumur-sumur minyak di Kuwait yang sempat dikuasasi Irak tidak bisa digunakan lagi dalam waktu cepat oleh Amerika. Hal yang sama juga dilakukan Irak pada saat terjadi aksi agresi Amerika Serikat dan sekutunya pada tahun 2000-an. Kita bisa melihat dilakukan pembakaran pada sumur-sumur minyak di Irak oleh tentara Irak dengan tujuan agar tidak bisa dimanfaatkan oleh pasukan Amerika dan sekutunya.

Semua contoh-contoh kasus di atas merupakan sekelumit kisah yang menunjukkan begitu pentingnya keberadaan sumber energi dan fasilitas pembangkit energi dalam aktivitas militer. Dan dalam beberapa kasus, energi justru menjadi pendorong aksi militer. Dalam hal ini, sumber energi yang berupa minyak bumi masih merupakan jenis energi yang memiliki hubungan terkuat dengan aksi-aksi militer dibandingkan jenis energi lainnya.

Namun demikian, kita bisa melihat beberapa sumber energi lain juga memiliki potensi menjadi sumber konflik. Misalkan gas alam. Krisis Rusia dan Ukraina telah dipersepsikan secara umum sebagai konflik kepentingan terhadap gas alam. Peristiwa blokade ekspor gas dari Rusia ke Ukraina pada Januari 2006 hanya berlangsung 4 hari, dimana motif politik di balik peristiwa ini masih merupakan kontroversi. Di Indonesia, kita mengenal sumber gas alam di wilayah Indonesia, yakni di wilayah Natuna, saat ini menjadi salah satu objek konflik laut China Selatan.

Sumber energi lain yang sebenarnya cukup erat dengan aktivitas militer tentu saja Energi Nuklir. Kebanyakan masyakarakat telah terlanjur menganggap pengembangan energi nuklir berarti juga meningkatkan aktivitas pengembangan senjata nuklir. Hal ini berpotensi menggiring manusia pada perang nuklir yang dapat menghancurkan peradaban manusia. Padahal, pengembangan energi nuklir dan senjata nuklir merupakan hal yang berbeda. Pengembangan senjata nuklir masih memerlukan beberapa tahapan pemprosesan yang tidak dilakukan dalam pengembangan energi nuklir. Nuklir sebagai senjata dan nuklir sebagai energi masih merupakan isu yang sangat sensirtif. Sistem protokol keamanan dunia yang ada saat ini belum bisa memberi izin kepada semua negara untuk mengkases teknologi nuklir. Penguasaan nuklir untuk senjata dibatasi oleh beberapa negara besar saja seperti Amerika Serikat, Rusia, Perancis, China.

Sementara itu, pengembangan energi terbarukan rasanya masih belum memiliki pengaruh kuat dalam aktivitas militer. Energi terbarukan cenderung termanfaatkan secara lokal dan sangat tergantung pada kondisi alam. Namun setiap sumber energi/fasilitas energi tentu akan selalu menjadi sasaran serangan untuk melumpuhkan kemampuan militer lawan. Dan mungkin saja teknologi militer masa depan akan lebih condong menggunakan teknologi energi terbarukan karena adanya potensi untuk menjadi lebih praktis dan independen dalam pembangkitan energi terutama di remote area (wilayah terpencil) sehingga aktivitas militer tidak tergantung pada fasilitas/infrastruktur energi besar seperti fasilitas kilang minyak dan gas bumi.

Perlu kita ketahui, ketahanan Energi sebenarnya merupakan bagian dari Ketahanan Nasional. Ketahanan Nasional selama ini memang lebih fokus pada kekuatan militer daripada kekuatan lain yang ada dalam kehidupan suatu bangsa. Padahal ketahanan nasional terdiri dari berbagai elemen. Termasuk di dalamnya ketahanan ekonomi, ketahanan politik, ketahanan sosial dan budaya, ketahanan pangan, ketahanan lingkungan, dan lain-lain.

Ketahanan militer tidak melulu mengenai jumlah dan kualitas personel militer yang dimiliki negara. Kekuatan militer juga tidak berarti selalu memperhitungkan jumlah, kualitas, dan kecanggihan persenjataannnya. Ketahanan militer juga tergantung pada hubungan antara militer dan sipil.

Kehidupan masyarakat sipil modern dan teknologi militer semakin terintegrasi dengan kebutuhan akan energi. Maka dari itu sumber-sumber energi dan keberadaan fasilitas energi akan semakin menjadi objek vital bagi suatu negara. Jika suatu negara belum mampu menghasilkan energinya sendiri untuk memenuhi kebutuhan dalam negeri, maka akan selalu dilakukan kebijakan pencarian sumber-sumber energi baru di luar negeri. Dalam memperoleh sumber-sumeber energi dari luar dan dalam proses pengamanan pasokan sumber energi dari luar negeri inilah yang kemudian akan cenderung mendorong upaya-upaya memanfaatkan kekuatan ekonomi dan politik. Kekuatan militer pada akhirnya juga harus ikut dilibatkan ketika kekuatan ekonomi dan politik dinilai belum mampu mencapai tujuan tersebut.

AKSELERATOR TEKNOLOGI

Setelah sebelumnya telah mempelajari beberapa bagian dari buku "Good to Great" karya Jim Collins yakni : "Kepemimpinan Level 5", "Siapa Dulu Baru Apa", "Menghadapi Fakta Keras", "Konsep Landak", dan "Kultur Disiplin" maka kini kita akan mempelajari : "Akselerator Teknologi".

Perusahaan "Bagus ke Hebat" berpikir secara berbeda tentang teknologi dan perubahan teknologi. Perusahaan-perusahaan "Bagus ke Hebat" menghindari tren teknologi dan ikut-ikutan. Namun demikian, mereka seringkali menjadi perintis dalam aplikasi teknologi yang dipilih secara cermat, yang sesuai kebutuhan dan diyakini secara nyata mampu mengakselerasi pertumbuhan bisnis.

Pertanyaan yang seringkali diajukan oleh perusahaan "Bagus ke Hebat" adalah : "Apakah teknologi ini sesuai secara langsung dengan konsep landak yang dianut?". Jika jawabannya "Ya" maka perusahaan akan mengambil langkah untuk menjadi perintis dalam penerapan teknologi tersebut. Jika "Tidak", maka Perusahaan dapat sekedar bersama-sama yang lain menerapkan teknologi tersebut atau dapat mengabaikannya sama sekali.

Perusahaan "Bagus ke Hebat" menggunakan teknologi sebagai akselerator momentum, bukan pencipta momentum. Tidak ada perusahaan "bagus ke hebat" yang memulai transformasi mereka dengan teknologi rintisan. Akan tetapi, mereka semua menjadi perintis dalam penerapan teknologi ketika mereka sudah memahami secara mendalam bagaimana teknologi itu cocok dengan ketiga lingkaran konsep landak.

Ketika perusahaan pembanding mencoba menggunakan teknologi yang sama persis dengan teknologi yang dirintis & digunakan oleh perusahaan "Bagus ke Hebat", perusahan pembanding tersebut akan tetap gagal membuahkan hasil yang mendekati sama dengan perusahaan "Bagus ke Hebat". Kegagalan perusahaan mencapai hasil hebat dan lestari bukan disebabkan karena kegagalan teknologi tetapi disebabkan kegagalan manajemen. Teknologi hanya bisa menjadi akselerator dari kegagalan atau keberhasilan perusahaan. Bukan penyebabnya. Sekali lagi perlu diingat, teknologi tidak pernah menjadi sebab utama bagi kejayaan atau kemunduran suatu perusahaan. Seringnya teknologi justru tidak masuk dalam lima faktor teratas agenda transformasi perusahan hebat.

Bagaimana perusahaan merespon pada perubahan teknologi dapat menjadi salah satu indikator untuk menilai apakah suatu perusahaan memiliki dorongan batin akan kejayaan atau sudah cukup puas dengan kondisi sedang-sedang saja. Perusahaan hebat meresppon perubahan teknologi dengan kecermatan dan kreativitas, didorong oleh hasrat untuk mengubah potensi laten menjadi hasil. Perusahaan pembanding bereaksi dan bergerak maju mundur terhadap perubahan teknologi, dimotivasi oleh rasa takut tertinggal.

Pengaturan momentum kapan saatnya perusahan "merangkak", "berjalan", dan "berlari", dapat menjadi pendekatan efektif dalam menyikapi dan menghadapi setiap perubahan teknologi yang cepat dan radikal. Saat perusahaan hebat dihadapkan pada perubahan teknologi yang cepat dan radikal, perusahaan tersebut akan memperlambat langkahnya hinggga seperti "merangkak". Perusahaan mengambil jedah sejenak, berpikir, mempelajari secara cermat dan mendalam kesesuaian penggunaan teknologi itu dengan nilai-nilai dalam tiga lingkaran konsep landaknya.

Ketika diputuskan bahwa teknologi itu sesuai, maka perusahaan akan mulai menggunakan teknologi tersebut secara perlahan. Perusahan hebat tersebut mulai "berjalan" dengan penuh kehati-hatian dalam merancang sistem pengimplementasian teknologi tersebut, mencobanya secara internal, dan terus mengevaluasi kinerjanya. Seringkali perusahaan bagus ke hebat awalnya terkesan lambat dalam merespon perubahan teknologi.

Selanjutnya, saat perusahaan hebat benar-benar mengetahui secara nyata bahwa dengan implementasi teknologi baru tersebut mereka dapat berakselerasi menuju kejayaan, maka mereka segera "berlari" dengan cepat mengimplementasikan teknologi tersebut secara masif. Pada akhirnya mereka menjadi yang terdepan dan meninggalkan para pesaingnya di belakang.

KULTUR DISIPLIN

Setelah sebelumnya telah mempelajari beberapa bagian dari buku "Good to Great" karya Jim Collins yakni : "Kepemimpinan Level 5", "Siapa Dulu Baru Apa", "Menghadapi Fakta Keras", dan "Konsep Landak", maka kini kita akan mempelajari : "Kultur Disiplin"

Hasil hebat yang lestari yang mampu dicapai oleh suatu perusahaan tergantung pada bagaimana perusahaan tersebut membangun suatu kebudayaan (culture) yang penuh dengan orang-orang berdisiplin mandiri yang mengambil langkah penuh disiplin dan secara fanatik bertindak konsisten mematuhi 3 lingkaran konsep landak.

Seiring suatu perusahaan berkembang dan menjadi kian kompleks, perusahaan pun mulai tersandung kesuksesannya sendiri. Terlalu banyak orang baru, terlalu banyak pelanggan baru, terlalu banyak pesanan baru, terlalu banyak produk baru. Apa yang tadinya menyenangkan kini berubah menjadi bola liar yang tak terorganisir. Kurangnya perencanaan, kurangnya sistem, kurangnya pembukuan/pencatatan, kurangnya batasan rekrutmen, menciptakan gesekan-gesekan yang semakin lama semakin tak terkendali.

Sebagai respon, biasanya diambillah langkah untuk menyewa manajemen profesional, konsultan ternama, dan eksekutif terkenal. Selanjutnya proses birokrasi rumit, prosedur, daftar periksa, dan semua alur kerja kompleks mulai tumbuh pesat seperti ilalang.

Lambat laun, lingkungan kerja yang tadinya egaliter berubah menjadi hierarki. Rantai komando yang panjang mulai muncul. Bermunculan juga kelas eksekutif dengan tunjangan istimewa. Segmentasi "Kami" dan "Mereka" bermunculan dan menggantikan "Kita". Manajemen eksekutif mencoba terus membenahi kekusutan sistem kerja perusahaan. Namun langkah-langkah yang mereka ambil seringkali membunuh semangat kewirausahaan. Keajaiban kreatif mulai pudar. Anggota-anggota paling inovatif dalam perusahaan mulai hengkang karena muak dengan pembengkakan birokratis dan hierarki. Perusahaan yang dulunya menyenangkan akhirnya berubah menjadi perusahaan-perusahaan besar pada umumnya, yang mulai menuju penghancuran dirinya sendiri. Siklus kematian kewirausahaan ini akan senantiassa terjadi pada suatu perusahaan jika tidak ada upaya untuk mempertahankan kultur yang tepat yang sesuai dengan tiga lingkaran konsep landak.

Kultur birokratis di suatu perusahaan biasanya muncul untuk mengkompensasi ketidakbecusan (inkompentensi) dan kurangnya disiplin. Hal ini terjadi karena perusahaan memiliki orang-orang yang keliru dalam "bus" semenjak awal. Jika perusahaan memiliki orang-orang yang tepat di dalam "Bus" dan mendepak orang-orang yang tidak tepat dari dalam "Bus" maka perusahaan tidak memerlukan sistem birokrasi rumit yang cenderung melemahkan semangat kreativitas dan kewirausahaan.

Suatu kultur yang disiplin akan selalu melibatkan dualitas. Di satu sisi, kultur memerlukan orang-orang yang mematuhi satu sistem secara konsisten. Di sisi lain, kultur memberikan orang-orang kebebasan dan tanggung jawab yang cukup dalam kerangka kerja sistem. Kultur disiplin bukan sekedar soal tindakan. Ini dimulai dari adanya "orang-orang disiplin" yang bergulat dengan "pemikiran penuh disiplin" dan kemudian mengambil "tindakan penuh disiplin". Dalam pembentukan kultur disiplin, "daftar hal yang harus berhenti dilakukan" lebih penting dibandingkan daftar "hal yang harus dilakukan".

Semakin disiplin suatu perusahaan untuk tetap berada di dalam tiga lingkaran konsep landak, dengan konsistensi yang nyaris religius, maka perusahaan tersebut semakin memiliki peluang untuk terus bertahan dan tumbuh. Jika suatu perusahaan terus konsisten berada dalam tiga lingkaran konsep landaknya, maka konsep "peluang sekali seumur hidup" tidak lagi relevan. Perusahaan "bagus ke hebat" akan memiliki banyak peluang seumur hidupnya.

Perusahaan "Bagus ke Hebat" pada titik terbaiknya selalu mengikuti mantra sederhana : "Segala sesuatu yang tidak cocok dengan konsep landak yang mereka anut, maka tidak akan dilakukan". Perusahaan tidak akan meluncurkan bisnis-bisnis yang tidak terkait. Perusahaan tidak akan membuat akuisisi-akuisisi yang tidak terkait. Perusahaan tidak akan melakukan joint venture yang tidak terkait. Jika semua hal itu tidak cocok, maka perusahaan tidak akan melakukannya, tidak perduli para kritikus akan terus menakut-nakuti dengan teori dan prediksi.

Hal ini terjadi karena adanya keteguhan keyakinan suatu perusahaan dalam menerapkan tiga lingkaran konsep landak yang telah mereka sepakati sejak awal perumusan. Suatu bentuk disiplin paling penting bagi hasil lestari adalah kepatuhan fanatik pada konsep landak dan kesediaan untuk mengabaikan peluang-peluang yang berada di luar ketiga lingkaran konsep landak.

Perusahaan "bagus ke hebat" membangun sistem konsisten dengan batasan-batasan jelas, tapi mereka juga memberi kebebasan dan tanggung jawab di dalam kerangka kerja sistem tersebut. Mereka mempekerjakan orang-orang tepat yang berdisiplin pribadi tinggi, orang-orang yang tidak perlu dikelola. Kemudian perusahaan tersebut mengelola sistem, bukan mengelola orang.

Perusahaan bagus ke hebat tampak membosankan dan kaku jika dilihat dari luar. Padahal jika ditelaah lebih dalam, perusahaan tersebut penuh dengan orang-orang yang menunjukkan ketekunan ekstrem dan intensitas mengagumkan. Mereka melakukan disiplin ketat ala atlet.

Salah satu tindakan disiplin dapat dilihat dari kegiatan proses penganggaran kegiatan. Proses kegiatan penganggaran perusahaan "bagus ke hebat" bukanlah berpedoman untuk memutuskan berapa alokasi anggaran yang akan didapatkan setiap kegiatan perusahaan. Keputusan alokasi angaran kegiatan dilakukan dengan berpedoman pada konsep landak. Dengan berdisiplin pada konsep landak, maka dapat diputuskan secara tepat dan akurat mana kagiatan-kegiatan yang cocok/sesuai dengan konsep landak dan harus didanai penuh. Dan mana yang seyogianya tidak didanai sama sekali.

Kultur disiplin dapat menjadi kacau jika perusahaan dipimpin oleh seorang tiran yang selalu melakukan tindakan pendisiplinan sepihak. Sistem disiplin ala tiran mengandalkan kekuatan figur/ketokohan sang pemimpin. Kultur disiplin yang dibentuk oleh seorang pemimpin tiran bersifat disfungsional. Hal ini merupakan konsep berbeda dengan konsep kedisiplinan dari suatu perusahaan "bagus ke hebat" yang bersifat fungsional. Para CEO yang melakukan pendisiplinan melalui kekuatan keras kepribadian biasanya hanya mampu membawa perusahaan menjadi perusahaaan hebat sesaat. Kehebatan yang dicapai ini tidak akan mampu bertahan lama / membawa hasil yang lestari. Ketika CEO tersebut tidak lagi menjabat atau ketika CEO tidak lagi mengontrol kedisiplinan perusahaan dalam tiga lingkaran konsep landak, biasanya perusahaan akan langsung jatuh terpuruk.

KONSEP LANDAK (KESEDERHANAAN DALAM 3 LINGKARAN)

Melanjutkan pembahasan buku Good to Great karya Jim Collins, dimana sebelumnya kita telah membahas "Kepemimpinan Level 5", "Siapa Dulu Baru Apa", dan "Menghadapi Fakta Keras", sekarang kita akan membahas mengenai "Konsep Landak".

Penggunaan analogi Landak terilhami dari sebuah esai berjudul "The hedgehog and the fox" (si Landak dan si Rubah). Rubah digambarkan sebagai hewan yang cerdas, tahu banyak hal, ahli strategi. Rubah mengejar banyak tujuan dan melihat dunia yang akan dihadapinya dengan segala kompleksitasnya. Namun, rubah tidak bisa mengintegrasikan pemikiran mereka ke dalam satu konsep umum atau visi yang padu.

Sebaliknya, Landak memang tidak secerdas dan setangkas rubah, namun memiliki pemikiran sederhana. Walau landak terlihat sebagai hewan membosankan, ia mampu menyederhanakan dunia yang kompleks ke dalam satu ide, satu prinsip dasar, atau konsep dasar yang kemudian menjadi tuntunannya melakukan segala sesuatu.

Dalam kisahnya, rubah selalu berupaya menyerang landak. Ia menggunakan dan mencoba segala cara dan muslihat untuk bisa mewujudkan keinginannya. Sebaliknya landak selalu berpikir sederhana. Setiap kali rubah hendak menyerang dengan berbagai variasi serangan dan muslihat, maka landak hanya tinggal menggulung dirinya dan menegangkan duri-duri di tubuhnya ke segela arah seperti bola berduri. Pada akhirnya si rubah yang hendak menerkam landak, ketika melihat pertahanan itu, ia akan membatalkan serangan, dan mundur kembali ke hutan, mencoba kembali merencanakan strategi serangan baru. Setiap hari, versi lain peperangan landak dan rubah terjadi. Meskipun kecerdasan rubah lebih tinggi, sang landak selalu menang, walau hanya menggunakan cara yang itu-itu saja, yakni menggulung dirinya dan mengandalkan pertahanan duri-duri di tubuhnya.

Melangkah dari perusahaan bagus ke hebat menuntut perusahaan untuk melampaui kutukan kompetensi. Walaupun suatu perusahan telah meyakini bahwa ia memiliki bisnis inti yang dibanggakan dan telah digelutinya selama bertahun-tahun, bukan berarti perusahaan tersebut dapat menjadi yang terbaik di bidang bisnis tersebut. Jika perusahaan tersebut tidak bisa menjadi yang terbaik di bisnis intinya tersebut, maka bisnis inti tersebut jelas tidak bisa mengantarkan perusahaan tersebut menjadi perusahaan hebat. Oleh karena itu, bisnis inti perusahaan tersebut harus diganti dengana suatu konsep sederhana yang mencerminkan pemahaman mendalam tentang 3 lingkaran yang saling beririsan, disebut sebagai konsep Landak, kesederhanaan dalam 3 lingkaran :

Perusahaan "Bagus ke Hebat" berfokus pada kegiatan-kegiatan yang memantik gairah mereka. Gagasannya di sini adalah bukan merangsang gairah, tapi menemukan apa yang membuat perusahaan bergairah.

Pemahaman "terbaik di dunia" adalah standar yang jauh lebuh ketat dibandingkan kompetinsi inti. Suatu Perusahaan mungkin memiliki kompetensi tapi tidak mesti memiliki kemampuan untuk benar-benar menjadi yang terbaik di dunia berdasarkan kompetensi tersebut. DI sisi lain, mungkin ada kegiatan-kegiatan di mana Perusahaan sebenarnya bisa menjadi yang terbaik di dunia, hanya saja Perusahaan belum memiliki kompetensi yang dibutuhkan saat ini.

Kuncinya adalah suatu perusahaan bisa memahami di mana organisasi/perusahaan tersebut bisa menjadi yang terbaik di dunia. Hal ini sama pentingnya dengan memahmi di mana organisasi/perusahaan tidak bisa menjadi yang terbaik di dunia. Dan yang penting, bukan dimana organisasi/perusahaan "ingin" menjadi yang terbaik di dunia.

Untuk mendapatkan pengetahuan tentang pendorong mesin ekonomi Perusahaan, perusahaan "bagus ke hebat" mencari satu denominator (misal laba/X, atau dalam sektor sosial, arus kas per X, dll) yang memiliki dampak terbesar. Perusahaan "Bagus ke Hebat" memiliki pengetahuan mendalam mengenai bagaimana cara paling efektif menciptakan profitabilitas dan arus kas matang yang lestari.

Konsep landak bukanlah tujuan, strategi, atau niatan. Konsep Landak adalah pemahaman. Dibutuhkan rata-rata 4 tahun bagi suatu perusahaan untuk menemukan konsep landak mereka. Perusahaan-perusahaan yang mampu berubah dari "bagus" ke "hebat" mematok tujuan dan strategi mereka berdasarkan pemahaman. Berkebalikan dengan itu perusahaan pembanding (perusahaan yang gagal menjadi hebat) mematok tujuan dan strategi mereka berdasarkan kesombongan.

Upaya mendapatkan dan menerepkan kosep landak merupakan proses berulang (siklus). Dewan (Council) bisa menjadi berguna. Dewan terdiri dari sekumpulan orang yang tepat yang berpartisipasi dalam dialog dan debat yang dituntun oleh pertanyaan-pertanyaan untuk merumuskan konsep tiga lingkaran terbaik, dan membahas mengenai isu-isu penting dan keputusan-keputusan yang dihadapi organisasi.

Perusahaan-perusahaan "bagus ke hebat" berperilaku seperti landak. Sederhana, membosankan, yang hanya tahu satu hal besar dan terus bertahan dengan itu. Perusahaan yang tidak bisa menjadi hebat berperilaku seperti rubah. Mahluk tangkas dan cerdas yang tahu banyak hal tapi tidak memiliki konsistensi.

Perusahaan "Bagus ke Hebat" tidak perlu berada di bidang industri yang hebat untuk menciptakan hasil yang hebat. Tak peduli betapa pun buruknya kondisi industri/bisnis yang sedang terjadi dan melanda dunia, perusahaan "bagus ke hebat" selalu dapat menemukan jalan bagaimana cara menciptakan imbal hasil ekonomi yang benar-benar unggul.