Tampilkan postingan dengan label leadership. Tampilkan semua postingan
Tampilkan postingan dengan label leadership. Tampilkan semua postingan

Minggu, 03 Desember 2017

AKSELERATOR TEKNOLOGI


Setelah sebelumnya telah mempelajari beberapa bagian dari buku "Good to Great" karya Jim Collins yakni : "Kepemimpinan Level 5", "Siapa Dulu Baru Apa", "Menghadapi Fakta Keras", "Konsep Landak", dan "Kultur Disiplin" maka kini kita akan mempelajari : "Akselerator Teknologi".

Perusahaan "Bagus ke Hebat" berpikir secara berbeda tentang teknologi dan perubahan teknologi. Perusahaan-perusahaan "Bagus ke Hebat" menghindari tren teknologi dan ikut-ikutan. Namun demikian, mereka seringkali menjadi perintis dalam aplikasi teknologi yang dipilih secara cermat, yang sesuai kebutuhan dan diyakini secara nyata mampu mengakselerasi pertumbuhan bisnis.

Pertanyaan yang seringkali diajukan oleh perusahaan "Bagus ke Hebat" adalah : "Apakah teknologi ini sesuai secara langsung dengan konsep landak yang dianut?". Jika jawabannya "Ya" maka perusahaan akan mengambil langkah untuk menjadi perintis dalam penerapan teknologi tersebut. Jika "Tidak", maka Perusahaan dapat sekedar bersama-sama yang lain menerapkan teknologi tersebut atau dapat mengabaikannya sama sekali.

Perusahaan "Bagus ke Hebat" menggunakan teknologi sebagai akselerator momentum, bukan pencipta momentum. Tidak ada perusahaan "bagus ke hebat" yang memulai transformasi mereka dengan teknologi rintisan. Akan tetapi, mereka semua menjadi perintis dalam penerapan teknologi ketika mereka sudah memahami secara mendalam bagaimana teknologi itu cocok dengan ketiga lingkaran konsep landak.

Ketika perusahaan pembanding mencoba menggunakan teknologi yang sama persis dengan teknologi yang dirintis & digunakan oleh perusahaan "Bagus ke Hebat", perusahan pembanding tersebut akan tetap gagal membuahkan hasil yang mendekati sama dengan perusahaan "Bagus ke Hebat". Kegagalan perusahaan mencapai hasil hebat dan lestari bukan disebabkan karena kegagalan teknologi tetapi disebabkan kegagalan manajemen. Teknologi hanya bisa menjadi akselerator dari kegagalan atau keberhasilan perusahaan. Bukan penyebabnya. Sekali lagi perlu diingat, teknologi tidak pernah menjadi sebab utama bagi kejayaan atau kemunduran suatu perusahaan. Seringnya teknologi justru tidak masuk dalam lima faktor teratas agenda transformasi perusahan hebat.

Bagaimana perusahaan merespon pada perubahan teknologi dapat menjadi salah satu indikator untuk menilai apakah suatu perusahaan memiliki dorongan batin akan kejayaan atau sudah cukup puas dengan kondisi sedang-sedang saja. Perusahaan hebat meresppon perubahan teknologi dengan kecermatan dan kreativitas, didorong oleh hasrat untuk mengubah potensi laten menjadi hasil. Perusahaan pembanding bereaksi dan bergerak maju mundur terhadap perubahan teknologi, dimotivasi oleh rasa takut tertinggal.

Pengaturan momentum kapan saatnya perusahan "merangkak", "berjalan", dan "berlari", dapat menjadi pendekatan efektif dalam menyikapi dan menghadapi setiap perubahan teknologi yang cepat dan radikal. Saat perusahaan hebat dihadapkan pada perubahan teknologi yang cepat dan radikal, perusahaan tersebut akan memperlambat langkahnya hinggga seperti "merangkak". Perusahaan mengambil jedah sejenak, berpikir, mempelajari secara cermat dan mendalam kesesuaian penggunaan teknologi itu dengan nilai-nilai dalam tiga lingkaran konsep landaknya.

Ketika diputuskan bahwa teknologi itu sesuai, maka perusahaan akan mulai menggunakan teknologi tersebut secara perlahan. Perusahan hebat tersebut mulai "berjalan" dengan penuh kehati-hatian dalam merancang sistem pengimplementasian teknologi tersebut, mencobanya secara internal, dan terus mengevaluasi kinerjanya. Seringkali perusahaan bagus ke hebat awalnya terkesan lambat dalam merespon perubahan teknologi.

Selanjutnya, saat perusahaan hebat benar-benar mengetahui secara nyata bahwa dengan implementasi teknologi baru tersebut mereka dapat berakselerasi menuju kejayaan, maka mereka segera "berlari" dengan cepat mengimplementasikan teknologi tersebut secara masif. Pada akhirnya mereka menjadi yang terdepan dan meninggalkan para pesaingnya di belakang.

Sabtu, 02 Desember 2017

KULTUR DISIPLIN


Setelah sebelumnya telah mempelajari beberapa bagian dari buku "Good to Great" karya Jim Collins yakni : "Kepemimpinan Level 5", "Siapa Dulu Baru Apa", "Menghadapi Fakta Keras", dan "Konsep Landak", maka kini kita akan mempelajari : "Kultur Disiplin"

Hasil hebat yang lestari yang mampu dicapai oleh suatu perusahaan tergantung pada bagaimana perusahaan tersebut membangun suatu kebudayaan (culture) yang penuh dengan orang-orang berdisiplin mandiri yang mengambil langkah penuh disiplin dan secara fanatik bertindak konsisten mematuhi 3 lingkaran konsep landak.

Seiring suatu perusahaan berkembang dan menjadi kian kompleks, perusahaan pun mulai tersandung kesuksesannya sendiri. Terlalu banyak orang baru, terlalu banyak pelanggan baru, terlalu banyak pesanan baru, terlalu banyak produk baru. Apa yang tadinya menyenangkan kini berubah menjadi bola liar yang tak terorganisir. Kurangnya perencanaan, kurangnya sistem, kurangnya pembukuan/pencatatan, kurangnya batasan rekrutmen, menciptakan gesekan-gesekan yang semakin lama semakin tak terkendali.

Sebagai respon, biasanya diambillah langkah untuk menyewa manajemen profesional, konsultan ternama, dan eksekutif terkenal. Selanjutnya proses birokrasi rumit, prosedur, daftar periksa, dan semua alur kerja kompleks mulai tumbuh pesat seperti ilalang.

Lambat laun, lingkungan kerja yang tadinya egaliter berubah menjadi hierarki. Rantai komando yang panjang mulai muncul. Bermunculan juga kelas eksekutif dengan tunjangan istimewa. Segmentasi "Kami" dan "Mereka" bermunculan dan menggantikan "Kita". Manajemen eksekutif mencoba terus membenahi kekusutan sistem kerja perusahaan. Namun langkah-langkah yang mereka ambil seringkali membunuh semangat kewirausahaan. Keajaiban kreatif mulai pudar. Anggota-anggota paling inovatif dalam perusahaan mulai hengkang karena muak dengan pembengkakan birokratis dan hierarki. Perusahaan yang dulunya menyenangkan akhirnya berubah menjadi perusahaan-perusahaan besar pada umumnya, yang mulai menuju penghancuran dirinya sendiri. Siklus kematian kewirausahaan ini akan senantiassa terjadi pada suatu perusahaan jika tidak ada upaya untuk mempertahankan kultur yang tepat yang sesuai dengan tiga lingkaran konsep landak.

Kultur birokratis di suatu perusahaan biasanya muncul untuk mengkompensasi ketidakbecusan (inkompentensi) dan kurangnya disiplin. Hal ini terjadi karena perusahaan memiliki orang-orang yang keliru dalam "bus" semenjak awal. Jika perusahaan memiliki orang-orang yang tepat di dalam "Bus" dan mendepak orang-orang yang tidak tepat dari dalam "Bus" maka perusahaan tidak memerlukan sistem birokrasi rumit yang cenderung melemahkan semangat kreativitas dan kewirausahaan.

Suatu kultur yang disiplin akan selalu melibatkan dualitas. Di satu sisi, kultur memerlukan orang-orang yang mematuhi satu sistem secara konsisten. Di sisi lain, kultur memberikan orang-orang kebebasan dan tanggung jawab yang cukup dalam kerangka kerja sistem. Kultur disiplin bukan sekedar soal tindakan. Ini dimulai dari adanya "orang-orang disiplin" yang bergulat dengan "pemikiran penuh disiplin" dan kemudian mengambil "tindakan penuh disiplin". Dalam pembentukan kultur disiplin, "daftar hal yang harus berhenti dilakukan" lebih penting dibandingkan daftar "hal yang harus dilakukan".

Semakin disiplin suatu perusahaan untuk tetap berada di dalam tiga lingkaran konsep landak, dengan konsistensi yang nyaris religius, maka perusahaan tersebut semakin memiliki peluang untuk terus bertahan dan tumbuh. Jika suatu perusahaan terus konsisten berada dalam tiga lingkaran konsep landaknya, maka konsep "peluang sekali seumur hidup" tidak lagi relevan. Perusahaan "bagus ke hebat" akan memiliki banyak peluang seumur hidupnya.

Perusahaan "Bagus ke Hebat" pada titik terbaiknya selalu mengikuti mantra sederhana : "Segala sesuatu yang tidak cocok dengan konsep landak yang mereka anut, maka tidak akan dilakukan". Perusahaan tidak akan meluncurkan bisnis-bisnis yang tidak terkait. Perusahaan tidak akan membuat akuisisi-akuisisi yang tidak terkait. Perusahaan tidak akan melakukan joint venture yang tidak terkait. Jika semua hal itu tidak cocok, maka perusahaan tidak akan melakukannya, tidak perduli para kritikus akan terus menakut-nakuti dengan teori dan prediksi.

Hal ini terjadi karena adanya keteguhan keyakinan suatu perusahaan dalam menerapkan tiga lingkaran konsep landak yang telah mereka sepakati sejak awal perumusan. Suatu bentuk disiplin paling penting bagi hasil lestari adalah kepatuhan fanatik pada konsep landak dan kesediaan untuk mengabaikan peluang-peluang yang berada di luar ketiga lingkaran konsep landak.

Perusahaan "bagus ke hebat" membangun sistem konsisten dengan batasan-batasan jelas, tapi mereka juga memberi kebebasan dan tanggung jawab di dalam kerangka kerja sistem tersebut. Mereka mempekerjakan orang-orang tepat yang berdisiplin pribadi tinggi, orang-orang yang tidak perlu dikelola. Kemudian perusahaan tersebut mengelola sistem, bukan mengelola orang.

Perusahaan bagus ke hebat tampak membosankan dan kaku jika dilihat dari luar. Padahal jika ditelaah lebih dalam, perusahaan tersebut penuh dengan orang-orang yang menunjukkan ketekunan ekstrem dan intensitas mengagumkan. Mereka melakukan disiplin ketat ala atlet.

Salah satu tindakan disiplin dapat dilihat dari kegiatan proses penganggaran kegiatan. Proses kegiatan penganggaran perusahaan "bagus ke hebat" bukanlah berpedoman untuk memutuskan berapa alokasi anggaran yang akan didapatkan setiap kegiatan perusahaan. Keputusan alokasi angaran kegiatan dilakukan dengan berpedoman pada konsep landak. Dengan berdisiplin pada konsep landak, maka dapat diputuskan secara tepat dan akurat mana kagiatan-kegiatan yang cocok/sesuai dengan konsep landak dan harus didanai penuh. Dan mana yang seyogianya tidak didanai sama sekali.

Kultur disiplin dapat menjadi kacau jika perusahaan dipimpin oleh seorang tiran yang selalu melakukan tindakan pendisiplinan sepihak. Sistem disiplin ala tiran mengandalkan kekuatan figur/ketokohan sang pemimpin. Kultur disiplin yang dibentuk oleh seorang pemimpin tiran bersifat disfungsional. Hal ini merupakan konsep berbeda dengan konsep kedisiplinan dari suatu perusahaan "bagus ke hebat" yang bersifat fungsional. Para CEO yang melakukan pendisiplinan melalui kekuatan keras kepribadian biasanya hanya mampu membawa perusahaan menjadi perusahaaan hebat sesaat. Kehebatan yang dicapai ini tidak akan mampu bertahan lama / membawa hasil yang lestari. Ketika CEO tersebut tidak lagi menjabat atau ketika CEO tidak lagi mengontrol kedisiplinan perusahaan dalam tiga lingkaran konsep landak, biasanya perusahaan akan langsung jatuh terpuruk.

Selasa, 28 November 2017

KONSEP LANDAK (KESEDERHANAAN DALAM 3 LINGKARAN)


Melanjutkan pembahasan buku Good to Great karya Jim Collins, dimana sebelumnya kita telah membahas "Kepemimpinan Level 5", "Siapa Dulu Baru Apa", dan "Menghadapi Fakta Keras", sekarang kita akan membahas mengenai "Konsep Landak".

Penggunaan analogi Landak terilhami dari sebuah esai berjudul "The hedgehog and the fox" (si Landak dan si Rubah). Rubah digambarkan sebagai hewan yang cerdas, tahu banyak hal, ahli strategi. Rubah mengejar banyak tujuan dan melihat dunia yang akan dihadapinya dengan segala kompleksitasnya. Namun, rubah tidak bisa mengintegrasikan pemikiran mereka ke dalam satu konsep umum atau visi yang padu.

Sebaliknya, Landak memang tidak secerdas dan setangkas rubah, namun memiliki pemikiran sederhana. Walau landak terlihat sebagai hewan membosankan, ia mampu menyederhanakan dunia yang kompleks ke dalam satu ide, satu prinsip dasar, atau konsep dasar yang kemudian menjadi tuntunannya melakukan segala sesuatu.

Dalam kisahnya, rubah selalu berupaya menyerang landak. Ia menggunakan dan mencoba segala cara dan muslihat untuk bisa mewujudkan keinginannya. Sebaliknya landak selalu berpikir sederhana. Setiap kali rubah hendak menyerang dengan berbagai variasi serangan dan muslihat, maka landak hanya tinggal menggulung dirinya dan menegangkan duri-duri di tubuhnya ke segela arah seperti bola berduri. Pada akhirnya si rubah yang hendak menerkam landak, ketika melihat pertahanan itu, ia akan membatalkan serangan, dan mundur kembali ke hutan, mencoba kembali merencanakan strategi serangan baru. Setiap hari, versi lain peperangan landak dan rubah terjadi. Meskipun kecerdasan rubah lebih tinggi, sang landak selalu menang, walau hanya menggunakan cara yang itu-itu saja, yakni menggulung dirinya dan mengandalkan pertahanan duri-duri di tubuhnya.

Melangkah dari perusahaan bagus ke hebat menuntut perusahaan untuk melampaui kutukan kompetensi. Walaupun suatu perusahan telah meyakini bahwa ia memiliki bisnis inti yang dibanggakan dan telah digelutinya selama bertahun-tahun, bukan berarti perusahaan tersebut dapat menjadi yang terbaik di bidang bisnis tersebut. Jika perusahaan tersebut tidak bisa menjadi yang terbaik di bisnis intinya tersebut, maka bisnis inti tersebut jelas tidak bisa mengantarkan perusahaan tersebut menjadi perusahaan hebat. Oleh karena itu, bisnis inti perusahaan tersebut harus diganti dengana suatu konsep sederhana yang mencerminkan pemahaman mendalam tentang 3 lingkaran yang saling beririsan, disebut sebagai konsep Landak, kesederhanaan dalam 3 lingkaran :



Perusahaan "Bagus ke Hebat" berfokus pada kegiatan-kegiatan yang memantik gairah mereka. Gagasannya di sini adalah bukan merangsang gairah, tapi menemukan apa yang membuat perusahaan bergairah.

Pemahaman "terbaik di dunia" adalah standar yang jauh lebuh ketat dibandingkan kompetinsi inti. Suatu Perusahaan mungkin memiliki kompetensi tapi tidak mesti memiliki kemampuan untuk benar-benar menjadi yang terbaik di dunia berdasarkan kompetensi tersebut. DI sisi lain, mungkin ada kegiatan-kegiatan di mana Perusahaan sebenarnya bisa menjadi yang terbaik di dunia, hanya saja Perusahaan belum memiliki kompetensi yang dibutuhkan saat ini.

Kuncinya adalah suatu perusahaan bisa memahami di mana organisasi/perusahaan tersebut bisa menjadi yang terbaik di dunia. Hal ini sama pentingnya dengan memahmi di mana organisasi/perusahaan tidak bisa menjadi yang terbaik di dunia. Dan yang penting, bukan dimana organisasi/perusahaan "ingin" menjadi yang terbaik di dunia.

Untuk mendapatkan pengetahuan tentang pendorong mesin ekonomi Perusahaan, perusahaan "bagus ke hebat" mencari satu denominator (misal laba/X, atau dalam sektor sosial, arus kas per X, dll) yang memiliki dampak terbesar. Perusahaan "Bagus ke Hebat" memiliki pengetahuan mendalam mengenai bagaimana cara paling efektif menciptakan profitabilitas dan arus kas matang yang lestari.

Konsep landak bukanlah tujuan, strategi, atau niatan. Konsep Landak adalah pemahaman. Dibutuhkan rata-rata 4 tahun bagi suatu perusahaan untuk menemukan konsep landak mereka. Perusahaan-perusahaan yang mampu berubah dari "bagus" ke "hebat" mematok tujuan dan strategi mereka berdasarkan pemahaman. Berkebalikan dengan itu perusahaan pembanding (perusahaan yang gagal menjadi hebat) mematok tujuan dan strategi mereka berdasarkan kesombongan.

Upaya mendapatkan dan menerepkan kosep landak merupakan proses berulang (siklus). Dewan (Council) bisa menjadi berguna. Dewan terdiri dari sekumpulan orang yang tepat yang berpartisipasi dalam dialog dan debat yang dituntun oleh pertanyaan-pertanyaan untuk merumuskan konsep tiga lingkaran terbaik, dan membahas mengenai isu-isu penting dan keputusan-keputusan yang dihadapi organisasi.

Perusahaan-perusahaan "bagus ke hebat" berperilaku seperti landak. Sederhana, membosankan, yang hanya tahu satu hal besar dan terus bertahan dengan itu. Perusahaan yang tidak bisa menjadi hebat berperilaku seperti rubah. Mahluk tangkas dan cerdas yang tahu banyak hal tapi tidak memiliki konsistensi.

Perusahaan "Bagus ke Hebat" tidak perlu berada di bidang industri yang hebat untuk menciptakan hasil yang hebat. Tak peduli betapa pun buruknya kondisi industri/bisnis yang sedang terjadi dan melanda dunia, perusahaan "bagus ke hebat" selalu dapat menemukan jalan bagaimana cara menciptakan imbal hasil ekonomi yang benar-benar unggul.

Minggu, 13 Agustus 2017

BELAJAR DARI STARBUCKS DALAM MENGHADAPI KRISIS DAN SEKALIGUSMEMPERTAHANKAN DAN MEMPERKUAT MEREK & NILAI PERUSAHAAN


Membaca buku berjudul "Onward" karya Howard Schultz (pendiri Starbucks) dan Joanne Gordon memberikan sebuah gambaran pentingnya rasa cinta dan sense of belonging serta gairah dalam mengelola perusahaan. Selain itu perlu adanya suatu tujuan mulia yang jelas dan diyakini bersama untuk memberi alasan kenapa perusahaan tersebut harus terus ada sehingga perlu melakukan segala upaya untuk mewujudkannya. Terus belajar pada masa lalu, memperbaiki diri dan berinovasi.

Starbucks merupakan icon brand yang mendunia. Kesuksesan kedai kopi ini tidak terlepas dari perjalanan hidup founder-nya yakni Howard Schultz dalam menerapkan dan menjaga nilai-nilai inti dan budaya Starbucks agar tetap terjaga dan kuat sehingga mampu bertahan dalam kondisi ekonomi terburuk sekalipun pada era krisis ekonomi global tahun 2008. Starbucks memberikan contoh kasus sukses bagaimana sebuah perusahaan berhasil merancang perubahan dan menjaga nilai-nilai inti perusahaan dan secara bersamaan menghadapi krisis. 

Awalnya Howard Schultz hanyalah seorang kepala bagian pemasaran untuk 4 toko milik pabrik kopi kecil yang bernama Starbucks pada tahun 1982. Saat itu belum ada inspirasi mengenai bisnis kopi yang filofosis. Penjualan kopi hanya dilakukan sebatas penjualan rutinitas, tidak banyak memberi arti. Sampai akhirnya dia berkesempatan mengunjungi Italia dan mencoba menikmati kopi di beberapa kedai kopi lokal. Disana dia menemukan ritual yang khas pada kedai-kedai kopi kecil di Italia tersebut. Mulai dari pelayanannya, jalinan komunikasi yang terbentuk, aksi para barista, rasa kopinya, suasananya, dan lain-lain. Karakter dan pengalaman yang dialami selama berada di kedai-kedai kopi lokal Italia itu memberikan dia inspirasi. Dia merasakan dan menyadari bahwa seharusnya seperti inilah sebuah kedai kopi menjual kopi. Menjual kopi seharusnya bukan hanya dianggap sebatas sebuah "pekerjaan" namun sebuah "gairah" yang terasa seperti sebuah "teater" yang memberikan pengalaman yang menyatu dan tak terlupakan.

Setelah kembali ke Amerika Serikat, dia menceritakan pengalaman-pengalaman yang mengispirasi selama di Italia tersebut kepada atasannya, para pendiri Starbucks. Namun sayangnya hal itu dipandang sebelah mata. Akhirnya pada tahun 1986 Howard keluar dari Starbucks dan mencoba mendirikan kedai kopi sendiri yang diberi nama "Il Giornale". Di kedai kopi inilah dia menerapkan inspirasi-inspirasinya. Usahanya terus berkembang.

Enam belas bulan kemudian, ternyata Howard mampu membeli kedai kopi Starbucks, tempat dia dulu bekerja. Dia mempertahankan nama "Starbucks", dengan penuh keyakinan bahwa nama ini mencerminkan apa yang menjadi visinya untuk menciptakan merek nasional untuk kopi yang dia sebut sebagai "Starbucks Experience" dan menjadi "tempat ketiga" bagi semua orang (setelah rumah dan kantor) untuk berinteraksi sosial secara mewah namun terjangkau. Untuk itu Starbukcs harus mampu menawarkan "hubungan emosional" yang baik sebagai komoditas sejatinya, baik dengan mitra maupun dengan pelanggan.

Pengalaman masa kecil juga mengajarkan Howard untuk mendirikan sebuah perusahaan yang benar-benar memperhatikan kesejahteraan karyawannya. Ayah Howard adalah seorang veteran perang yang tidak berpendidikan dan meskipun ia bangga dengan status tersebut, kenyataannya dia tidak pernah mendapatkan tempat yang layak di dunia. Ia berpindah-pindah pekerjaan. Mulai dari menjadi pengemudi truk, pekerja pabrik, hingga supir taksi. Suatu ketika di tahun 1960-an ia mengalami kecelakaan dan tidak lagi mampu bekerja sehingga mendapatkan pemutusan hubungan kerja sepihak dari perusahaan, tanpa pesangon dan tanpa tunjangan kesehatan. Akhirnya ayah Howard meninggal di tahun 1988 karena kanker paru-paru. Ia tidak memiliki tabungan pensiun. Howard menilai bahwa ayahnya tidak pernah menemukan kepuasan dan makna dalam pekerjaannya. Karena itulah Howard bertekad mendirikan sebuah perusahaan yang tidak sempat dimasuki oleh ayahnya. Suatu perusahaan yang mampu memberikan tujuan dan makna. Karyawan menyukai bekerja di perusahaan itu, dan perusahaan pun harus membalas rasa suka tersebut secara layak.

Sejak tahun 1992 hingga 2000, setelah 15 tahun mengelola Starbucks sebagai CEO, Howard telah mampu membawa Starbucks meraih capaian penting. Gerai Starbucks telah mencapai 2.600 gerai di 13 negara dan pendapatan hampir mencapai 2 miliar dolar. Sejak 1992, pertumbuhan tahunan keseluruhan sebesar 49%. Akhirnya Howard menyadari bahwa dia sedikit merasa bosan, namun tetap bergairah. Diapun memutuskan untuk mengundurkan diri dari jabatan CEO. Dewan komisaris dan dirinya mengangkat Orin C. Smith sebagai CEO baru. Sementara Howard sendiri berperan sebagai Chairman dan Chief Global Strategist.

Waktu terus berlalu. Orin dinilai cukup berhasil sebagai CEO. Jumlah gerainya meningkat drastis di seluruh dunia. Setelah masa jabatan Orin habis, dipilihlah Jim Donald sebagai CEO. Rutinitas di Starbucks terus berlanjut. Starbucks terus tumbuh. Bahkan sempat Starbucks merambah dunia hiburan. Penjualan CD kompilasi musik yang dijual di gerai dinilai sukses, bahkan eksperimen music bar juga dibilang cukup berhasil. Penjualan buku-buku juga sukses, banyak yang menjadi best seller dan mengorbitkan nama pengarangnya.

Lambat laun Howard menyadari bahwa ada hal-hal yang tidak semestinya terjadi Starbucks. Ini disadarinya dalam rutinitas melakukan banyak kunjungan di gerai-gerai Starbucks di seluruh dunia semenjak menjabat sebagai Chairman & Chief Global Strategist. Nilai-nilai Starbuck Experiences mulai hilang. Banyak gerai yang mulai kurang memperhatikan hal ini. Mesin-mesin espresso baru yang terlalu jangkung memang efisien, namun menghalangi pengunjung menikmati aksi para barista. Perhatian untuk menjaga aroma kopi yang khas di gerai-gerai mulai berkurang. Kemungkinan karena cara yang salah dalam menyimpan dan mengirimkan biji kopi. Gerai-gerai lebih memilih mengirim dan menyimpan kopi dalam bentuk yang telah dipanggang dan digiling karena dinilai lebih efisien. Penjualan breakfast sandwich, walau dinilai mampu menaikkan pendapatan setiap gerai yang menjualnya, dinilai tidak sesuai dengan nilai inti Starbucks sebagai penjual kopi. Aroma bahan-bahan sandwich yang menyengat merusak suasana aroma kopi di gerai. Interior gerai-gerai juga mulai kurang diperhatikan, semakin kehilangan kehangatan dan kenyamanan.

Karenanya Howard merasa perlu menyampaikan unek-uneknya tersebut agar Starbuck kembali ke nilai-nilai inti dan tradisi perusahaan untuk menghadirkan Starbuck Experiences yang murni pada setiap gerainya. Uneg-uneg ini awalnya hanya disampaikan di internal perusahaan. Namun ternyata bocor hingga ke publik dan menjadi bahan perbincangan. Howard mengkhawatirkan hal ini akan mempengaruhi hubungannya dengan Jim yang sedang menjabat sebagai CEO. Sampai sejauh ini tidak ada masalah. Namun perbicangan publik terus berlanjut, seolah memiliki kehidupannya sendiri.

Howard meyakini bahwa merek yang terbangun dengan baik merupakan kulminasi dari hal-hal yang tak dapat dirasakan dan mungkin tidak mengalir secara langsung ke kenaikan pendapatan atau profitabilitas perusahaan. Tetapi hal-hal tersebut ikut membentuk teksturnya. Jika hal-hal penting yang tak dapat dirasakan secara langsung ini ditinggalkan, maka akan menimbulkan dampak negatif yang mungkin seringkali terasa kecil dan diabaikan, namun secara kolektif akan sangat merugikan. Apalagi jika dibiarkan dalam jangak panjang. Kondisi Starbucks secara korporasi secara kasat mata mungkin masih relatif baik. Gerai baru terus dibuka. Namun kenyataannya nilai-nilai perusahaan untuk menampilkan "teater kopi" terbaik mulai tergerus oleh alasan efisiensi dan meningkatkan laba per gerai. Walaupun hal ini masih pada level-level yang mungkin masih kecil dan belum terlihat ke permukaan. Namun Howard telah melihat ancaman itu mulai mengusik perusahaan yang didirikannya.

Hari demi hari Howard mearasa semakin frustasi. Dia belum melihat perubahan di Starbucks seperti yang dia inginkan, sesuai unek-unek yang sempat dia sampaikan. Akhirnya terbersit pemikiran untuk kembali menjadi CEO. Setelah berdiskusi dengan banyak orang dan mendapatkan dukungan Dewan Komisaris, Howard kembali menjabat sebagai CEO Starbucks pada Januari 2008.

Howard segera melakukan keputusan-keputusan cepat dalam rangka melaksanakan program transformasi yang dia gadang-gadang. Misalkan melakukan pelatihan kembali 135.000 barista dalam penyiapan minuman espresso, mulai dari cara menyeduh kopi hingga cara steaming susu. Howard segera menghentikan penjualan breakfast sandwich yang dinilainya tidak sesuai dengan nilai murni Starbucks dan aromanya menggangu suasana dan aroma kopi di gerai. Dia juga membuat komitmen untuk menyelenggarakan konfrensi kepemimpinan bagi 8.000 manager gerai dan hampir 2.000 mitra lain.

Starbukcs juga mengeluarkan varian produk kopi baru yang diberi nama Pike Place Roast. Sebagai pelengkapnya, Starbucks mengakuisisi perusahaan kecil yang memproduksi mesin kopi seduh yang bermerek Clover. Juga melakukan kolaborasi ulang dengan perusahaan pembuat mesin espresso, Thermoplan, untuk mengganti mesin espresso yang dibuat sebelumnya yang dinilai terlalu jangkung sehingga menghalangi pandangan pelanggan kepada aksi para barista. Terciptalah mesin espresso generasi berikutnya untuk Starbucks yang diberi nama Mastrena. Starbucks juga mencoba menggali potensi dari jejaring sosial online, membangun komunitas Starbucks di dunia maya.

Starbucks juga semakin memperkuat komitmen untuk menggunakan hanya biji kopi arabika bermutu tinggi yang diambil dari perkebunan yang berwawasan lingkungan dan sosial yang baik. Hal ini dilakukan melalui kerjasama dengan Fairtrade dan Conservation International. Ini dilakukan untuk memastikan biji kopi arabika Starbucks diambil dari yang terbaik dan sekaligus sesuai dengan misi pelestarian lingkungan dan sosial.

Hal yang juga dibenahi adalah penyediaan teknologi yang layak dan terupdate di gerai-gerai, misalkan memperbarui sistem point of sales, penyediaan laptop bagi para manager gerai, memastikan akses internet cukup baik, update aplikasi-aplikasi dan software, dan sejenisnya. Terdapat juga program reward melalui Reward Card bagi pengguna setia Starbucks.

Starbucks menghidupkan kembali komitmen inovasi terhadap kesehatan dan meningkatkan nilai gizi produk. Beberapa produk minuman pokok dan makanan panggang telah berhasil dikurangi kandungan kalori dan lemaknya. Dan lebih jauh lagi, Starbucks mempekenalkan produk baru yang sesuai dengan nilai kesehatan dan kebugaran yang diberi nama Vivanno Nourishing Blends, sebuah versi smoothie Starbucks, berupa minuman kental dan dingin dibuat dari pisang asli ditambah air dadih dan tepung protein, susu sapi/kedelai, dan es. Produk ini menghadapi kendala logistik pengiriman buah sebagai bahan baku yang tidak tahan lama. Selain itu, karena Starbucks lebih fokus pada produk baru lainnnya yang bernama Sorbetto, maka akhirnya kurang mendapat perhatian publik.

Sorbetto merupakan produk minuman manis, lembut, dingin yang lezat. Produk baru dan inovatif ini digadang-gadang menjadi produk penyelamat Starbucks. Namun belakangan ternyata menjadi produk gagal karena dinilai mengandung gula dan kurang sesuai dengan standar kesehatan dan diet. Selain itu ada kendala pada biaya bahan baku yang sementara ini mahal karena harus didatangkan dari Italia. Walau telah ada harapan nantinya biaya bahan baku bisa ditekan ketika telah menggunakan bahan baku lokal, namun di awal peluncurannya tersebut tetap saja memberi tekanan kuat pada keuangan Starbucks dalam penyediaan bahan baku dari Italia tersebut. Selain itu ternyata baru disadari bahwa dibutuhkan investasi besar untuk peyediaan alat dan mesin peracik sorbetto. Volume yang terbuang relatif banyak jika dibandingkan dengan yang disajikan kepada pelanggan. Pembersihan mesin-mesin sorbetto cukup lama sehingga menguras gairah para barista terhadap produk ini.

Kegagalan ini mengajarkan bahwa tidak pernah ada sebutir peluru perak yang dapat menyelamatkan perusahaan dalam sekali tembak.

Kembalinya Howard sebagai CEO di tahun 2008 kemudian juga dibayang-bayangi oleh gejolak ekonomi krisis global 2008 yang mulai berlangsung dan terus berlanjut semakin parah. Masyarakat sedang mengurangi konsumsi harian mereka. Termasuk mengurangi berkunjung ke Starbucks.

Di awal-awal kembalinya Howard sebagai CEO, Starbucks masih belum menunjukkan kenaikan pendapatan perusahaan secara signifikan. Penelitian yang diadakan oleh perusahaan menunjukkan bahwa hal ini bukan disebabkan karena faktor pesaing, namun lebih diakibatkan tata kelola internal Starbucks sendiri. Akhirnya keputusan berat pun diambil. Starbucks harus menutup 600 gerai yang dinilai kurang berprestasi di Amerika Serikat atau 8% dari jumlah total gerasi dan kios yang dioperasikan Starbucks di Amerika Serikat. Temuan yang menarik adalah 70% dari gerai yang akan ditutup tersebut adalah gerai yang baru dibuka dalam 3 tahun terakhir. Hal ini mengajarkan Howard bahwa kesuksesan Starbucks ternyata tidak bisa hanya diukur sebatas dari pertumbuhan jumlah gerai secara total. Namun perlu ada perhatian lebih detail dan rinci hingga pada level per gerai dan aktivitas-aktivitas yang ada di dalamnya.

Laba yang menurun tidak menyurutkan Howard untuk melaksanakan konferensi kepemimpinan Starbucks. Dia memilih New Orleans sebagai lokasi konferensi. Kota yang sedang dalam fase pemulihan pasca mengalami bencana badai. Selain menikmati konfrensi, para peserta dan termasuk Howard sendiri ikut berpartisipasi melibatkan diri menjadi sukarelawan dalam membangun kembali kota New Orleans. Hal ini dinilai mampu menaikkan moral karyawan dan mitra Starbucks dalam menghadapi krisis ekonomi yang sedang berlangsung.

Starbucks juga meluncurkan iklan terbarunya di televisi yang mendorong orang untuk berpartisipasi dalam pemilihan umum dan Starbucks akan memberi mereka secangkir kopi cuma-cuma setelah melakukan pemilihan. Iklan itu ditayangkan di sela-sela acara TV dengan rating tertinggi. Walau hanya tampil satu kali, tim digital Starbucks segera melanjutkan penayangannya melalui media digital dan media sosial Starbucks. Hal ini meningkatkan reputasi Starbucks yang baik. Upaya ini juga secara positif menjadi sarana berinteraksi dengan pelanggan dengan biaya yang rendah, sehingga membuat orang-orang masih menyadari kehadiran merek Starbucks ditengah-tengah mereka.

Howard menyadari bahwa Starbucks tidak mampu mengendalikan kondisi perekonomian global yang sedang bermasalah. Namun masih dapat mengendalikan semaksimal mungkin terhadap kegiatan operasi. Segala upaya perlu dilakukan agar Starbucks mampu bertahan secara finansial di tengah krisis ekonomi. Starbucks terus menerapkan langkah-langkah untuk memangkas pengeluaran dan membuat proses-proses lebih efisien. Memperbaiki jaringan perdagangan barang, merampingkan operasi gerai, memperbarui sistem IT, menerapkan sistem operasi yang lebih disiplin dan meningkatkan kecepatan pelayanan.

Starbucks juga terus berinovasi. Mengeluarkan produk kopi bubuk kemasan instan yang diberi nawa VIA. Awalnya sempat diragukan, namun ternyata tidak mengecewakan. Starbucks mencoba melakukan kerjasama dengan developer game Blizzard yang memiliki produk game iconic dan populer "World of Warcraft" yang memiliki komunitas fanatik. Namun kerjasama ini dinilai cukup beresiko karena produk Blizzard tersebut dinilai berbeda jauh dengan nilai intisari Starbucks.

Breakfast sandwich yang awalnya ditiadakan mulai dijajakan lagi di gerai Starbucks. Hal ini dilakukan karenan banyaknya tuntutan pelanngan di dunia maya. Tentu saja breakfast sandwich yang disajikan tidak lagi seperti sebelumnya. Bahan-bahannya diperbaiki kualitasnya dan begitu juga dengan cara memasak dan cara penyajiannya, sehingga tidak lagi menimbulkan aroma yang mengganggu aroma kopi dan suasana Starbucks Experience di gerai.

Starbucks juga meluncurkan gerai baru dengan desain yang unik dan tidak akan seperti gerai-gerai lain. Dalam proses percobaan ini gerai tersebut tidak diberi nama Starbucks tetapi diberi nama sesuai nama jalan tempat gerai itu berada dan hanya diberi label "Inspired by Starbucks".

Pada bulan Juni 2009 tanda-tanda keberhasilan transformasi Howard mulai nampak. Desain gerai baru mendapatkan banyak pujian. Mitra-mitra semakin memperhatikan dan mempraktekkan prinsip-prinsip Lean dan semakin efisien dan efektif. Skor keramahan mitra naik 6%. Kecepatan pelayanan naik 10 poin. Kepuasan pelanggan naik 8%. VIA sukses melebihi target yang ditetapkan dan tengah bersiap untuk rencana peluncuran secara nasional. Starbucks meraih peringkat 1 untuk merek paling menarik dalam media sosial. Rencana menghemat biaya berhasil melampaui target per kuartal dan memperbesar margin operasi. Angka komparasi naik dari minus 7% dalam bulan April menjadi minus 4% dalam bulan Juni. Harga saham akhir bulan Juni ditutup pada USD 13,89, naik 41% dibandingkan angka pada awal tahun. Starbuks menduduki peringkat 1 di Zagat rating untuk kopi dengan rasa terbaik.

Howard juga meningkatkan komitmen memberi bantuan kepada petani-petani kopi. Kolaborasi dengan Fairtrade dan Conservation International semakin baik. Di Rwanda, Howard berdiskusi dengan seorang petani wanita lokal, dia bertanya apakah yang menjadi cita-cita bagi keluarganya. Wanita itu menjawab bahwa ia ingin memperoleh pendapatan cukup besar untuk bisa membeli sapi Friesian sehingga dapat memperoleh susu lebih banyak bagi keluarganya. Howard pun memberikan bantuan seokor sapi. Bahkan hal ini berlanjut semakin serius dengan adanya kerjasama antara Starbucks dengan Heifer International, sebuah organisasi nirlaba yang menyediakan bantuan penyediaan hewan ternak bagi penduduk miskin di seluruh dunia.

Pada kuartal ketiga 2009 akhirnya Starbucks mampu meraih laba pertamanya setelah semenjak kuartal pertama 2008 mengalami kerugian. Pendapatan yang diraih adalah 152 juta dolar dibanding rugi hampir 7 juta dolar setahun sebelumnya. Starbukcs mendapat pujian dari The Wall Street Journal atas keberhasilannya mengubah diri selama masa resesi ekonomi global.

Langkah selanjutnya, Howard mengalihkan fokus kepada Starbucks Coffe International. Unit ini meliputi semua gerai dan produk kemasan di luar Amerika Serikat. Howard meyakini kunci kesuksesan Starbucks selanjutnya ada di luar negeri. Berkaca kepada pengalaman-pengalaman sebelumnya bahwa pertumbuhan yang hanya dilakukan demi pertumbuhan adalah sebuah kebijakan yang keliru. Oleh karena itu Starbucks harus tumbuh secara cerdas dan memberikan perhatian sampai kepada hal-hal yang detail. Dalam hubungannya dengan pertumbuhan Starbucks di luar negari, hal-hal detail berarti mempertimbangkan relevansi dengan unsur-unsur lokal setempat dan dengan tanpa melunturkan merek.

Upaya-upaya tersebut mulai dia rasakan. Misalkan pada gerai Starbucks di China. Dia melihat banyak inovasi lokal yang sukses. Diantaranya adalah Black Sesame Green Tea Frappucino. Mirip dengan Green Tea Frappucino yang diciptakan di Jepang. Teh hijau dinilai merupakan bahan pokok dalam budaya China. Sedangkan Wijen (sesame) Hitam adalah bahan yang biasa digunakan dalam masakan China dan dipercaya memiliki khasiat terhadap kesehatan. Dorongan inovasi entrepreneurial semacam inilah yang diharapakan oleh Starbucks ketika tampil di seluruh dunia. Starbucks dimanapun berada harus mengerti kebutuhan pelanggan yang ingin mencicipi produk-produk Starbukcs, bukan sajian yang ada di toko sebelah. Akan tetapi para pelanggan internasional akan senang jika Starbucks menyajikan produk yang telah disesuaikan dengan tradisi mereka.

Kesuksesan Starbucks terus berlanjut. Dalam tahun fiskal 2010 pendapatan Starbucks meningkat menjadi 10,7 miliar dolar US. Pendapatan operasi meningkat dari 857 juta dolar menjadi 1,4 miliar dolar, naik 562 juta dolar dalam tahun fiskal 2009. Marjin operasi dalam setahun penuh yang mencapai 13,3% merupakan marjin operasi paling terkonsolidasi dalam sejarah Starbucks. Melampaui angka tertinggi sebelumnya, 12,3% di tahun fiskal 2005.

VIA juga mencatatkan rekor fantastis hanya dalam 10 bulan di pasaran. Penjualannya mencapai 100 juta dolar. Perlu diketahui, tidak banyak produk eceran (hanya 3%) Amerika Serikat yang mampu menghasilkan penjualan di atas 50 juta dolar di tahun pertamanya. Tapi VIA berhasil melakukannya. Starbucks langsung mengeluarkan beberapa produk varian VIA : decaf, kopi es, VIA dengan citarasa vanila, moka, karamel,dan kayu manis.

Sebagai penutup, berikut aspirasi dan 7 sasaran (atau yang disebut sebagai 7 langkah besar) Starbucks yang digunakan Howard dan tim dalam membawa kesuksesan Starbucks.

Aspirasi : Untuk menjadi perusahaan besar yang tahan lama dengan salah satu merek yang paling diakui dan disegani di dunia, yang terkenal karena mengilhami dan mengembangkan semangat manusiawi.

7 Langkah Besar :
  1. Menjadi otoritas kopi yang tak perlu diperdebatkan : Starbucks berhasil mewujudkan melalui produk Pike Place Roast, penggunaan mesin espresso Mastrena, dan mesin kopi Clover
  2. Merangkul dan mengilhami mitra-mitra kami : Starbucks mempererat hubungan dengan para Mitra dan meyakinkan mereka bahwa mereka harus juga memiliki kepedulian yang sama terhadap Starbucks.
  3. Menyulut ketertarikan emosional dengan para pelanggan kita : Starbucks menggabungkan Reward dan Gold Cards menjadi My Starbucks Rewards. Program ini dinilai berhasil menarik pelanggan mengunjungi gerai-gerai Starbucks lebih sering. Selain itu ada MyStarbucksidea.com sebagai wadah komunitas di dunia maya, tempat Starbucks menampung semua gagasan pelanggan. Starbucks juga aktif di media sosial dan website dan juga meluncurkan aplikasi-aplikasi smartphone yang informatif dan aplikatif. Starbucks bekerjsama dengan Digital Ventures meluncurkan Starbucks Digital Network untuk menghadirkan informasi tentang komunitas dan konten premium gratis bagi pelanggan yang memabawa laptop dan piranti mobile. Melalui Lean Techniques, Starbucks mampu mengefisienkan dan mengefektifkan operasional gerai-gerai dan mendorong partisipasi aktif karyawan dalam melahirkan ide-ide dalam meningkatkan pelayanan dan operasional.
  4. Memperluas presensi global kita sambil menjadikan tiap gerai sebagai sebuah pusat di lingkungan masing-masing: Starbucks Coffe Internasional akan tetap menjadi sumber pertumbuhan di masa mendatang. Ekspansi di China juga merupakan langkah strategis karena China Raya berpotensi menjadi pasar utama kedua Starbucks. Desain dan konsep gerai baru juga terus diperkenalkan, dan memanfaatkan bahan-bahan setempat dan bekerjasama dengan pengrajin lokal untuk menciptakan ruang-ruang yang mampu membuat pelanggan merasa betah. Gerai-gerai mercantile yang merupakan gerai percobaan juga terus memberikan kontribusi positif dalam memberikan ide dan gagasan baru bagi Starbucks.
  5. Menjadi pemimpin dalam membeli bahan baku secara etis dan dalam kepedulian kepada masalah lingkungan : Pengadaan bahan baku, Starbukcs terus meningkatkan kopi yang dibeli yang sesuai dengan C.A.F.E Practice. Starbucks terus membeli kopi dari Faitrade menjadikannya sebagai pembeli kopi Fairtrade terbesar dunia. Di Rwanda sapi-sapi didistribusikan dengan menggunakan penggalangan dana mitra-mitra Starbucks. Melayani Masyarakat merupakan program wajib Starbucks. Dampak lingkungan juga terus diperhatikan untuk memastikan gerai-gerai makin ramah lingkungan.
  6. Menciptakan platform-platform pertumbuhan inovatif yang berharga untuk kopi kita : Kesuksesan Starbucks pada poin ini bisa dilihat dari kesuksesan produk kopi kemasan dengan merek VIA. Selain itu Starbucks juga belajar dari kegagalan produk Sorbetto.
  7. Menciptakan model perekonomian yang berkelanjutan : Reduksi biaya terus dilakukan dalam rangka efisiensi. Jaringan perdagangan barang semakin ditingkatkan untuk memastikan distribusi barang berhasil dikirimkan secara sempurna, tepat waktu, lengkap, tanpa kesalahan ke gerai-gerai Starbucks. Teknologi gerai juga ditingkatkan baik penyediaan laptop yang layak bagi Manager Gerai, perbaikan sistem point of sales, dan penyediaan aplikasi-aplikasi yang mengotomatiskan dan memudahkan proses-proses. Membangun Tim Kepemimpinan Senior merupakan langkah yang perlu dilakukan, dimana dilakukan pertemuan rutin membahas upaya-upaya memajukan perusahaan dengan tetap belajar pada pengalaman masa lalu. Konferensi Analis Dua Tahunan terus diikuti dimana pada 1 Desember 2010 benar-benar menjadi ajang pembuktian kesuksesan Starbucks. Sehari setelahnya saham Starbucks ditutup pada 32,76 dolar, naik hampir 400% dibandingkan Desember 2008.



Sabtu, 14 Januari 2017

MENGHADAPI FAKTA KERAS TAPI TIDAK PERNAH KEHILANGAN KEYAKINAN


Melanjutkan pembalajaran sebelumnya dari buku Good to Great, tentang "Kepemipinan Level 5" dan "Siapa Dulu Baru Apa", kali ini kita akan melanjutkan pembelajaran mengenai upaya selanjutnya yang perlu dilakukan untuk merubah perusahaan bagus menjadi perusahaan hebat, yakni "Menghadapi Fakta Keras Tapi Tidak Pernah Kehilangan Keyakinan".

Setelah sebuah perusahaan memiliki Pemimpin Level 5 yang kemudian memulai pekerjaannya dengan menentukan "Siapa Dulu Baru Apa", maka hal selanjutnya yang perlu dilakukan adalah menghadapi fakta-fakta keras yang sedang dan akan dihadapi perusahaan dan dengan penuh keyakinan terus mencari jalan terbaik untuk meraih keunggulan.

Semua perusahaan "bagus ke hebat" yang diteliti oleh Jim Collins dan tim menujukkan pola yang sama. Mereka memulai proses dengan mencari jalan dan solusi untuk menuju keagungan dan kejayaan dengan menghadapi fakta-fakta brutal dari realitas terkini mereka. Para pengambil keputusan perusahaan harus memulai upaya jujur dan tekun dalam menentukan fakta-fakta dan realitas situasi yang sedang dihadapi dan tidak berusaha menghindari, mengabaikan, atau meremehkannya. Lalu, keputusan yang harus diambil akan menjadi jelas dengan sendirinya.

Perusahaan "bagus ke hebat" secara umum memiliki kemampuan yang sama dengan perusahaan pembanding dalam mendapatkan informasi-informasi dan fakta-fakta. Hal yang membedakannya adalah Perusahaan "bagus ke hebat" menghadapi fakta-fakta dan realitas tersebut, sedangkan perusahaan pembanding mengabaikan, meremehkan, atau mengacuhkannya, dan baru sadar ketika perusahaan telah sangat terpuruk. Untuk itu, tugas utama pemimpin level 5 agar dapat mengubah perusahaan dari bagus ke hebat adalah menciptakan sistem/kultur dimana orang akan memiliki peluang besar untuk didengarkan, sehingga pada akhirnya kebenaran pun akan didengar dan perusahaan dapat menentukan langkah-langkah untuk menghadapi realitas tersebut secara positif.

Dalam upaya membentuk iklim dimana kebenaran dapat didengar, perusahaan perlu menerapkan 4 praktik dasar :
  • Memimpin dengan pertanyaan, bukan jawaban
  • Terlibat dalam dialog dan debat, bukan paksaan
  • Melakukan otopsi tanpa saling menyalahkan
  • Membangun mekanisme bendera merah (semacam sistem notifikasi dini) yang dapat mengubah sebuah informasi menjadi informasi yang tak bisa diabaikan

Perusahaan "bagus ke hebat" menghadapi kesukaran dan fakta-fakta keras yang sama dengan perusahaan pembanding. Akan tetapi perusahaan "bagus ke hebat" merespon kesukaran itu dengan langsung menghadapi realita situasi. Pada akhirnya perusahaan "bagus ke hebat" mampu keluar dari kesukaran itu dalam kondisi lebih kuat.

Satu konsep psikologi yang dapat menggambarkan apa yang dilakukan perusahaan hebat adalah Paradoks Stockdale : Mempertahankan keyakinan mutlak bahwa seseorang/perusahaan dapat meraih kemenangan pada akhirnya, terlepas dari rintangan yang dihadapi, DAN pada saat bersamaan terus bertahan dan menghadapi fakta-fakta paling brutal dari realitas terkini, untuk kemudian menjadi semakin kuat dan terus semakin kuat.

Satu hal yang perlu dicatat, ternyata karisma kepemimpinan bisa menjadi beban ketimbang aset. Kekuatan kepribadian pemimpin bisa menyurutkan orang untuk membawa fakta-fakta brutal kepada pemimpin. Kepemimpinan tidak hanya memulai dengan visi. Kepemimpinan memulai pekerjaannya dengan membuat "orang-orang yang tepat" menghadapi fakta-fakta keras dan bertindak mengatasi dampak-dampak yang terjadi.

Untuk itu, bagi perusahaan "bagus ke hebat", upaya untuk memotivasi orang sama saja dengan membuang tenaga. Hal yang penting untuk membentuk kultur perusahaan hebat ini bukanlah dengan bertanya "Bagaimana cara memotivasi orang", tetapi hal ini dilakukan dengan meyakinkan bahwa perusahaan telah memiliki "orang-orang yang tepat" sehingga mereka akan memotivasi diri sendiri. Kuncinya adalah bagaimana caranya agar jangan sampai menyurutkan motivasi "orang-orang yang tepat" ini. Jika suatu perusahaan selalu mengabaikan fakta-fakta keras realitas, maka hal ini dapat menyurutkan motivasi "orang-orang yang tepat".

Setelah membahas "Kepemimpinan Level 5", "Siapa Dulu Baru Apa" dan "Menghadapi Fakta Keras (Tapi Tidak Pernah Kehilangan Keyakinan)" maka pada kesempatan pembahasan selanjutnya kita akan membahas mengenai "Konsep Landak (Kesederhanaan Dalam Tiga Lingkaran), Insya Allah.

Jumat, 13 Januari 2017

Great Leadership & Organization System


Discussing about leadership reminds me to a leadership theory popularized by Ki Hadjar Dewantara. He is well known as the founding father of Indonesia national education. The motto used by Ki Hadjar Dewantara in his educational system is “Ing ngarsa sung tuladha, ing madya mangun karsa, tut wuri handayani. The meaning of this Javanese motto is : “(for those) in front should set good example, “(for those) in the middle should raise the spirit or enthusiasm, and (for those) behind should give encouragement and motivation”.

This motto describes what an ideal leader should do and shows that the mission of Indonesia educational system is to build the leadership character of the people. Leadership must be present in every part of the organization. Leadership must manage the organization well, not only as the level of vertical organizational structure as always described formally, but also as a series of horizontal work. Not only as a “top-down” organizational structure but also as in “front, in the middle, and behind” organizational structure.

In every part of the organization, a leader must be always present and to play its role well and properly. In front, a leader must set a good example to the people around him. A leader must demonstrate high integrity and professionalism, strong commitment and determination, good morals and attitudes, and the other good characters as personal. In the middle, a leader should be present to make organization’s environment becomes conducive, safe and comfortable. By maintaining these conditions, it may raise the spirit or enthusiasm of all members of the organization and increase the productivity and efficiency of organization as a whole. From behind, a leader must give motivation and encouragement to raise the moral force of the organization’s members so that they have same reason to move forward together.

A leader should not only depend on the charisma/force to influence/ask others to do what the leader or organization wants to do, like usual good leaders do. As described by Jim Collins on his book “Good to Great”, to achieve significant achievement and to establish lasting prosperity, great leadership characteristic will be needed by a company. A great leader will focus on the organization, not on himself. A great leader creates and manages a leadership & organization system in order to work properly and continuously improved.

To manage a big organization, it would be very hard for a leader to always be physically present and manage everything. Therefore, a leader needs to create a leadership & organization system to help him strengthening its leadership presence in every part of the organization. To ensure that the leadership & organization system created has worked well, a leader must choose the right people and put them in the right positon in the organization to establish a collective leadership. Afterwards, organization can move forward simultaneously and automatically to the right path by the system. The organizational system is also created to be able to prepare better leaders successor in order to achieve everlasting prosperity of the organization.

SIAPA DULU BARU APA


Artikel ini merupakan kelanjutan pembahasan buku karya Jim Collins yang berjudul "Good To Great" sebagaimana telah dijelaskan dalam artikel saya sebelumnya pada link berikut : http://www.alekkurniawan.com/2016/11/kepemimpinan-level-5.html

Setelah membahas mengenai Kepemimpinan Level 5, formula rahasia selanjutnya yang dapat mengubah suatu perusahaan bagus menjadi hebat adalah konsep "Siapa Dulu Baru Apa".

Memiliki seorang pemimpin level 5 saja belum cukup bagi suatu perusahaan bagus yang ingin menjadi hebat, karena pemimpin level 5 tersebut haruslah melakukan aksi-aksi.

Dari hasil penelitiannya, Jim Collins dan tim menemukan fakta yang mencengangkan. Awalnya Jim Collins dan tim beranggapan bahwa yang akan dilakukan pertama kali oleh seorang pemimpin level 5 ketika memimpin sebuah perusahaan adalah menetapkan visi dan misi serta strategi yang baru bagi perusahaan. Tetapi anggapan ini ternyata keliru.

Pemimpin level 5 ternyata pertama-tama mencari orang yang tepat untuk duduk di dalam bus (dan mendepak orang yang tidak cocok keluar dari bus) dan kemudian barulah mencari tahu secara bersama-sama kemana harus membawa bus tersebut. Jadi inilah yang kemudian disebut sebagai konsep "Siapa Dulu Baru Apa".

Pemimpin level 5 menyadari bahwa mungkin dia tidak selalu tahu kemana harus mengarahkan perusahaan yang dipimpinnya. Tapi dia tahu, jika dia memulai dengan menempatkan orang yang tepat pada posisi yang tepat, mengajukan pertanyaan yang tepat kepada mereka, dan melibatkan mereka dalam perdebatan keras, maka pemimpin level 5 dan timnya tersebut akan menemukan jalan terbaik untuk membuat perusahaan mereka menjadi hebat.

Sementara itu, perusahaan bagus yang tidak mampu berubah menjadi perusahaan hebat biasanya mengikuti model "seorang genius dengan seribu penolong". Si genius ini menjadi aset berharga bagi perusahaan, punya peran yang menonjol, dan bertindak sebagai kekuatan pendorong utama dalam kesuksesan perusahaan - selama si genius bertahan. Si genius biasanya cenderung tidak berupaya membangun tim yang hebat, tetapi hanya membutuhkan sepasukan prajurit penolong cakap yang bisa membantu menerapkan ide-ide brilian si genius. Namun ketika si genius hengkang, para pembantunya kerapkali tersesat, dan perusahaan menjadi terpuruk.

Fakta penelitian lain yang ditemukan Jim Collins adalah tidak adanya pola sistematis yang mengaitkan kompensasi yang diterima eksekutif dengan proses perubahan dari bagus ke hebat. Orang yang tepat akan melakukan hal yang benar dan memberikan hasil terbaik sebisa mereka, terlepas dari sistem insentifnya. Perusahaan-perusahaan yang berhasil bertransformasi dari bagus ke hebat menjadikan "kompensasi" bukan sebagai upaya memotivasi perilaku yang tepat dari orang yang salah, tetapi untuk mendapatkan dan mempertahankan orang yang tepat sejak awal.

Dalam proses membangun perusahaan hebat, diperlukan ketegasan terkait menajemen orang atau SDM. Para pemimpin level 5 tegas, tetapi tidak kasar. Perusahaan hebat akan terkesan sebagai tempat yang sulit untuk bekerja dengan budaya kerja keras yang dimilikinya. Ini memang benar adanya. Jika sesorang tidak memiliki apa-apa yang dibutuhkan oleh sebuah perusahaan hebat, maka dia mungkin tidak akan bertahan lama.

Tegas dalam melakukan menajemen SDM, bukan berarti kasar, ini berarti orang-orang terbaik tidak perlu mencemaskan posisi mereka dan bisa berkonsentrasi penuh pada pekerjaan mereka. Tegas juga berarti meyakinkan bahwa perusahaan hebat tidak terbebani oleh orang-orang yang tidak kompeten. Akan tetapi hal ini juga bukan berarti perusahaan hebat sering melakukan PHK. Bahkan berdasarkan penelitian Jim Collins, perusahaan-perusahaan hebat jauh lebih jarang melakukan PHK dibandingkan perusahaan pembanding.

Untuk memiliki ketegasan tersebut perusahaan hebat melakukan sejumlah disiplin praktis.

Disiplin Praktis #1 : Saat Ragu, Jangan Merekrut Tapi Teruslah Mencari. Orang-orang yang membangun perusahaan hebat menyadari bahwa hambatan utama bagi pertumbuhan perusahaan hebat bukanlah pasar, teknologi, kompetisi, atau produk. Tantangan utama yang mereka hadapi adalah : kemampuan untuk mendapatkan dan mempertahankan cukup banyak orang yang tepat.

Disiplin Praktis # 2 : Saat Anda Tahu Bahwa Anda Perlu Membuat Orang Berubah, Bertindaklah. Ketika perusahaan merasa perlu mengelola seseorang secara ketat, maka ini pertanda perusahaan telah melakukan kekeliruan dalam rekrutmen. Orang-orang terbaik tidak perlu dikelola. Mereka memang perlu dibimbing, diajari, dipimpin, tapi tidak perlu dikelola secara ketat. Mungkin perlu waktu untuk tahu pasti apakah seseorang hanya ada di kursi yang salah atau apakah dia perlu turun total dari bus. Meskipun demikian, ketika para pemimpin level 5 tahu mereka harus membuat perubahan terkait manusia, mereka segera bertindak.

Disiplin Praktis # 3 : Tempatkan Orang-Orang Terbaik Anda Pada Peluang-Peluang Terbesar Anda, Bukan Pada Masalah-Masalah Terbesar Anda. Jika perusahaan selalu menciptakan suatu tempat/sistem dimana orang-orang terbaik selalu memiliki kursi di dalam bus, mereka akan lebih cenderung mendukung perubahan yang mengarah kepada tujuan.

Salah satu elemen penting yang mampu mengubah perusahaan bagus menjadi hebat terlihat agak paradoks. Di satu sisi, eksekutif-eksekutif selalu tampak tidak pernah sepakat pada apapun dan berdebat mengenai segala sesuatu, kadang sedemikian sengit, untuk mencari jawaban-jawaban terbaik. Namun di sisi lain, ketika keputusan sudah dibuat, mereka akan bersatu mendukung keputusan tersebut dan melepaskan segala kepentingan pribadi yang sempit.

Ungkapan yang menyebutkan bahwa "Orang adalah aset terpenting anda" adalah keliru. "Orang" bukan aset terpenting perusahaan, tetapi "orang yang tepat"lah yang merupakan aset terpenting perusahaan. Apakah seseorang tergolong "orang yang tepat", hal ini dapat lebih terlihat dari ciri-ciri kepribadian dan kemampuan bawaan dibandingkan dengan pengetahuan, latar belakang, atau keterampilan khusus.

Melalui penerapan konsep "Siapa Dulu Baru Apa" ini maka sebuah perusahaan akan memiliki keseimbangan dalam kesuksesan yang dicapai, baik kesuksesan perusahaan itu sendiri maupun kesuksesan masing-masing karyawan secara pribadi dalam keluarga dan persahabatan. Dengan mempekerjakan orang-orang yang tepat maka akan tercipta lingkungan kerja yang baik. Jika kita menghabiskan sebagian besar waktu dengan orang yang kita cintai dan hormati (dengan orang-orang yang kita merasa senang satu bus dengan mereka sehingga kita tidak akan pernah mengecewakan mereka) maka kita hampir pasti akan memiliki hidup yang hebat, tak peduli kemana bus itu pergi. Tentunya pada akhirnya bus tersebut akan mengarah kepada pencapaian-pencapaian hebat.

Setelah membahas "Kepemimpinan Level 5" dan "Siapa Dulu Baru Apa" maka pada kesempatan pembahasan selanjutnya akan dibahas mengenai Menghadapi Fakta Keras (Tapi Tidak Pernah Kehilangan Keyakinan)", Insya Allah.


Jumat, 04 November 2016

KEPEMIMPINAN LEVEL 5


Di dalam buku Good to Great karya Jim Collins disebutkan bahwa salah satu faktor penting yang dapat merubah suatu perusahaan yang bagus menjadi perusahaan yang hebat adalah adanya Kepemimpinan Level 5. 

Jim collins meyakini bahwa temuannya mengenai kepemimpinan level 5 ini merupakan temuan empiris bukan temuan ideologis. Dari sebanyak 1.435 perusahaan yang muncul di Fortune 500, Jim Collins dan timnya menyeleksi perusahaan-perusahaan tersebut sehingga tersisa hanya 11 perusahaan. Perusahaan-perusahaan ini memiliki kesamaan yaitu mampu membuat lompatan kemajuan yang signifikan dari yang awalnya baik menjadi hebat dan mempertahankan kondisi ini selama setidaknya 15 tahun. Kesebelas perusahaan tersebut memiliki kepemimpinan level 5 di posisi-posisi kunci perusahaan termasuk CEO selama periode transisi penting. 

Yang dimaksud Level 5 adalah hierarki lima tingkat kepemimpinan eksekutif. Level 5 merupakan kualitas kepemimpinan tertinggi. Secara sederhana karakteristik kepemimpinan level 5 adalah campuran paradoksal antara kerendahan hati dan tekad profesional. Para pemimpin yang tergolong pemimpin level 5 memiliki sifat ambisius layaknya sifat pemimpin secara umum, namun ambisi mereka ini pertama-tama ditujukan untuk perusahaan, bukan diri sendiri.

Pemimpin level 5 memiliki sifat rendah hati yang memikat, tidak menonjolkan diri dan biasa-biasa saja. 

Pemimpin Level 5 juga memiliki sikap yang membuka jalan bagi penerusnya untuk meraih kesuksesan yang lebih besar lagi di generasi-generasi berikutnya. 

Hal ini berkebalikan dengan pemimpin level 4 yang cenderung bersifat egosentris. Pemimpin level 4 sama sekali tidak memperhatikan penyiapan penerus mereka sehingga selepas masa kepemimpinan mereka, perusahaan cenderung menuju kegagalan. Mereka cenderung berupaya membangun keagungan diri sendiri dan tidak menyisakannya untuk generasi berikutnya. Pemimpin level 4 cenderung bersikap seperti selebritis, senang menerima pujian atas kesuksesan yang dicapai perusahaan, dan selalu melihat keluar dari diri mereka untuk menyalahkan faktor lain atas hasil yang mengecewakan.

Pemimpin level 5 memiliki semangat dan tekad kuat untuk memberikan hasil yang lestari bagi perusahaan. Mereka akan melakukan apapun yang diperlukan agar bisa membuat pencapaian perusahaan menjadi luar biasa, tak perduli betapa besar atau sulit keputusan yang harus diambil.

Pemimpin level 5 juga menunjukkan ketekunan ala pekerja lapangan, dan tidak banyak pamer aksi. 

Ketika perusahaan mencapai kesuksesannya maka para pemimpin level 5 menisbatkan kesuksesan tersebut kepada selain diri mereka, misal kepada tim atau kepada keberuntungan dan nasib baik. Namun ketika kondisi perusahaan menjadi buruk maka mereka bercermin pada diri sendiri dan lalu menyalahkan diri sendiri dan mengambil tanggung jawab penuh atas kegagalan tersebut. 

Salah satu tren paling merusak dalam sejarah masa kini adalah adanya kecenderungan untuk memilih pemimpin selebritis yang mempesona dan menyingkirkan pemimpin level 5 potensial.

Jim Collins meyakini bahwa ada dua kategori manusia. Kategori pertama adalah orang-orang yang sampai kapanpun tidak akan mampu menundukkan sikap egoistis mereka di bawah kepentingan yang lebih besar. Artinya kelompom ini tidak akan mampu menjadi pemimpin level 5. Kategori kedua adalah orang-orang yang memiliki potensi berevolusi ke Level 5. 

Dengan mengetahui karakteristik kepemimpinan level 5 ini, diharapkan kita bisa mengembangkan diri kita menjadi pemimpin level 5. Hal ini patut dicoba. Selanjutnya, untuk bisa membuat sebuah perusahaan bagus menjadi hebat, terdapat beberapa hal lanjutan yang perlu dilakukan oleh pemimpin level 5 yakni : siapa dulu baru apa, menghadapi fakta keras, konsep landak, kultur disiplin, akselerator teknologi. 

Hal-hal lanjutan ini akan kita bahas di artikel-artikel berikutnya.