Tampilkan postingan dengan label BISNIS DAN MANAJEMEN. Tampilkan semua postingan
Tampilkan postingan dengan label BISNIS DAN MANAJEMEN. Tampilkan semua postingan

Sabtu, 08 April 2023

MEMBANGUN INDUSTRIALISASI SEPAK BOLA MEMBUTUHKAN KOMITMEN JANGKA PANJANG BERSAMA

Berhubung keywords Google trend yang sering muncul adalah seputar dunia sepak bola, jadinya saya coba menuangkan sejumlah pemikiran tentang dunia persepakbolaan Indonesia.

Secara umum, sepak bola dapat dianggap telah menjadi olahraga terpopuler di dunia saat ini. Kepopulerannya tentunya bukan hanya karena banyak orang senang memainkan atau menyaksikan pertandingannya semata. Tapi tentunya di balik itu juga karena nilai bisnisnya yang lumayan dan berkelanjutan sehingga membuat banyak klub sepak bola dan para pemain sepak bola dan juga even-even sepak bola bisa terus hidup dan berkembang. 

Kebesaran dunia sepak bola juga bukan hanya dampak dari kebesaran pemain dan negara yang menjadi juara dalam even-even pertandingan sepak bola rutin dan sesaat seperti di olimpiade atau puncaknya pada even piala dunia. Tapi juga adanya klub-klub sepak bola yang menyajikan pertandingan liga dan kejuaraan yang menyebabkan even-even sepak bola terus ada setiap hari sepanjang tahun dalam berbagai bentuknya. 

Aktivitas sepak bola yang terus-menerus ini tentunya dapat terus berlangsung dengan lancar karena memang aktivitas tersebut bisa menjadi sumber pemasukan dan pendapatan yang bagus bagi pihak-pihak yang terlibat di dalamnya. Baik bagi pemain, klub, pelatih, pengelola fasilitas, mechandise, sponsor, asosiasi, termasuk juga pemerintah. Atau dengan kata lain, kegiatan sepak bola telah membentuk suatu sistem pasar sepak bola, yang memiliki komponen pembeli dan penjual yang terus-menerus bertransaksi.

Yang sering disebut sebagai kiblat sepak bola dunia, adalah sepak bola Eropa Barat, khususnya di Inggris, Spanyol dan Italia. Di pusat-pusat sepak bola dunia tersebut, pemain-pemain bintang kelas dunia bermain. Klub-klub besar banyak mendapat pemasukan, baik dari sponsor, hak siar pertadingan, penjualan merchandise, tiket, hasil penjualan pemain, atau dari sumber pendapatan lainnya. Pemain-pemain sepak bola juga mendapat gaji yang fantastis. Belum lagi dari pendapatan iklan, sponsor, endorsement, dan pendapatan pribadi lainnya.

Sementara itu, Di Indonesia, seringnya sepak bola justru cenderung dililit banyak masalah. Baik karena ulah suporter anarkis, juga di sisi manajemen pengelolaan kegiatan, pengelolaan fasilitas, pengelolaan bibit-bibit pemain muda, dan lain sebagainya. Tentunya hal ini jangan sampai menjadi penghambat demi kemajuan sepak bola nasional. 

Semua permasalahan sepak bola nasional tersebut bisa diurai satu-persatu dan dicari solusinya, namun tetap dalam kesatuan bersama, yakni membentuk iklim sepak bola yang kondusif dan tentunya berkelanjutan serta saling menguntungkan bagi semua pihak.

Menurut saya ada beberapa cara/upaya/solusi berdasarkan kategori permasalahanya.


MASALAH SUPORTER

Sering kita mendengat kerusuhan antar suporter sepak bola. Kericuhan dan tindakan anarkis. Bahkan menimbulkan korban jiwa baik di kalangan suporter atau justru masyarakat umum. 

Selain tindakan hukum yang tegas, perlu upaya mendorong suporter agar semakin profesional. Para suporter perlu memiliki suatu wadah berupa komunitas yang sifatnya profesional dan legal serta diakui oleh pihak klub maupun pemerintah setempat. 

Mereka yang mengaku suporter suatu klub sepak bola perlu mendaftarkan diri di suatu grup komunitas tersebut agar diakui sebagai suporter resmi. Bukan ala-ala atau musiman. Tentunya, dengan mendaftarkan diri, mereka juga mendapat benefit-benefit khusus misal mendapat diskon harga tiket, diskon merchandise, dan program loyality lainnya jika terdaftar sebagai member aktif asosiasi suporter. 

Sifat membership bisa gratis, atau berbayar dengan berbagai pilihan level dan tingkatan benefit yang dapat mereka peroleh. Lebih jauh lagi, jika klub sifatnya seperti badan usaha/perusahaan, maka mereka yang mengaku supporter harus didorong agar memiliki bagian saham.

Dengan demikian, para suporter terdorong agar menjadi suporter profesional yang mendorong secara positif kemajuan tim yang mereka dukung. 


MASALAH KEUANGAN KLUB SEPAK BOLA

Klub sepak bola beberapa dapat kucuran dana dari pemerintah daerah. Ada juga yang berkat sponsor. 

Sebenarnya bisa juga didorong agar klub semakin kreatif dalam memperoleh sumber pemasukan. Misalnya melalui penjualan merchandise resmi/official.  

Namun demikian, hal ini perlu didukung penerapan sistem perlindungan hak kekayaan intelektual/hak cipta secara tegas, cepat dan tanggap dari para regulator dan penegak hukum. Klub juga perlu memilah-milah mitra produsen dan pemasar merchandise mereka. Dengan demikian sumber pemasukan melalui penjualan merchandise bisa optimal. 

Selain itu  klub bisa juga membuka akademi/sekolah sepak bola dengan berbagai levelnya. Tentunya untuk menarik minat calon peserta didik, akademi sepak bola tersebut perlu memberikan benefit-benefit jelas dan nyata bagi masa depan siswa/siswi. 

Sistem jual beli dan rekruitmen pemain dan pelatih juga perlu dikelola dengan baik. Hal ini agar pemain semakin profesional. 

Klub juga dapat memiliki cabang-cabang usaha lain, yang dapat membantu menambah pundi-pundi cuan. Bisa berupa usaha yang masih berhubungan dengan sepak bola, misal fitness center, jasa outbond capacity building. Bisa juga berupa usaha yang di luar konteks, misal warung kopi, cafe, dan lain sebagainya. Namun demikian, mudah-mudahan klub masih bisa konsentrasi pada aktivitas utama mereka yakni memenangkan kompetisi sepak bola.


MASALAH FASILITAS

Fasilitas memiliki cakupan yang luas. Yang paling terlihat tentu saja stadion sepak bola dengan berbagai fasilitasnya. Perlu biaya operasional dan perawatan stadion yang tidak sedikit. 

Sponsorship dapat dioptimalkan sehinga ada biaya yang tahunan yang nyata untuk membiayai operasional stadion. 

Penyewaan stadion dan fasilitas lainnya juga dapat dioptimalkan. Audit stadion dan fasilitasnya serta sertifikasi juga diperlukan untuk menjamin kelayakan. 

Fasilitas lain yang perlu dipertimbangkan adalah digitalisasi. Salah satunya teknologi VAR. Ini dapat mendorong profesionalisme dan kualitas pertandingan sepak  bola. 


PERSEPSI MASYARAKAT 

Barangkali, bagi masyarakat Indonesia kebanyakan, dunia sepakbola, atau olahraga nasional pada umumnya dianggap sebatas hobi atau tontonan semata. Belum dianggap sebagai profesi menjanjikan, baik sebagai pemain ataupun pelatih. 

Berbeda dengan masyarakat di belahan dunia lain. Misalnya di Amerika Latin. Mungkin masyarakat di sana telah menganggap profesi pemain sepak bola sebagai salah satu profesi yang menjanjikan masa depan yang cerah. Mereka telah melihat bukti-bukti nyata, banyak orang-orang sekitar mereka yang bisa menjadi sukses setelah menjadi pemain sepak bola. Bahkan di antara mereka banyak yang menjadi pemain bintang. Apalagi jika bisa berhasil merumput di Eropa dengan gaji fantastis. Pulang kampung pastilah disambut bak sultan.  

Untuk itu perlu ada upaya perubahan persepsi masyarakat indonesia tentang sepak bola. Tentunya ini tidak bisa dilakukan secara instan.


USAHA-USAHA PENDUKUNG

Sebagai timbal balik dari penyelenggaraan sistem sepak bola nasional yang sukses, tentunya perlu juga upaya saling mendukung dengan usaha-usaha lainnya. Misalnya jasa dan usaha penyediaan jersey sepak bola, merchandise, sepatu, bola dan lain sebagainya. 

Usaha-usaha pendukung tersebut perlu didorong agar semaksimal mungkin menggunakan produk dan jasa dari provider lokal dan merek domestik. Hal ini agar sepak bola indonesia juga mendorong pertumbuhan industri dalam negeri. 


Sementara ini, seperti itu dulu yang sempat terpikirkan. Semoga bermanafaat.  


 

Minggu, 03 Desember 2017

AKSELERATOR TEKNOLOGI


Setelah sebelumnya telah mempelajari beberapa bagian dari buku "Good to Great" karya Jim Collins yakni : "Kepemimpinan Level 5", "Siapa Dulu Baru Apa", "Menghadapi Fakta Keras", "Konsep Landak", dan "Kultur Disiplin" maka kini kita akan mempelajari : "Akselerator Teknologi".

Perusahaan "Bagus ke Hebat" berpikir secara berbeda tentang teknologi dan perubahan teknologi. Perusahaan-perusahaan "Bagus ke Hebat" menghindari tren teknologi dan ikut-ikutan. Namun demikian, mereka seringkali menjadi perintis dalam aplikasi teknologi yang dipilih secara cermat, yang sesuai kebutuhan dan diyakini secara nyata mampu mengakselerasi pertumbuhan bisnis.

Pertanyaan yang seringkali diajukan oleh perusahaan "Bagus ke Hebat" adalah : "Apakah teknologi ini sesuai secara langsung dengan konsep landak yang dianut?". Jika jawabannya "Ya" maka perusahaan akan mengambil langkah untuk menjadi perintis dalam penerapan teknologi tersebut. Jika "Tidak", maka Perusahaan dapat sekedar bersama-sama yang lain menerapkan teknologi tersebut atau dapat mengabaikannya sama sekali.

Perusahaan "Bagus ke Hebat" menggunakan teknologi sebagai akselerator momentum, bukan pencipta momentum. Tidak ada perusahaan "bagus ke hebat" yang memulai transformasi mereka dengan teknologi rintisan. Akan tetapi, mereka semua menjadi perintis dalam penerapan teknologi ketika mereka sudah memahami secara mendalam bagaimana teknologi itu cocok dengan ketiga lingkaran konsep landak.

Ketika perusahaan pembanding mencoba menggunakan teknologi yang sama persis dengan teknologi yang dirintis & digunakan oleh perusahaan "Bagus ke Hebat", perusahan pembanding tersebut akan tetap gagal membuahkan hasil yang mendekati sama dengan perusahaan "Bagus ke Hebat". Kegagalan perusahaan mencapai hasil hebat dan lestari bukan disebabkan karena kegagalan teknologi tetapi disebabkan kegagalan manajemen. Teknologi hanya bisa menjadi akselerator dari kegagalan atau keberhasilan perusahaan. Bukan penyebabnya. Sekali lagi perlu diingat, teknologi tidak pernah menjadi sebab utama bagi kejayaan atau kemunduran suatu perusahaan. Seringnya teknologi justru tidak masuk dalam lima faktor teratas agenda transformasi perusahan hebat.

Bagaimana perusahaan merespon pada perubahan teknologi dapat menjadi salah satu indikator untuk menilai apakah suatu perusahaan memiliki dorongan batin akan kejayaan atau sudah cukup puas dengan kondisi sedang-sedang saja. Perusahaan hebat meresppon perubahan teknologi dengan kecermatan dan kreativitas, didorong oleh hasrat untuk mengubah potensi laten menjadi hasil. Perusahaan pembanding bereaksi dan bergerak maju mundur terhadap perubahan teknologi, dimotivasi oleh rasa takut tertinggal.

Pengaturan momentum kapan saatnya perusahan "merangkak", "berjalan", dan "berlari", dapat menjadi pendekatan efektif dalam menyikapi dan menghadapi setiap perubahan teknologi yang cepat dan radikal. Saat perusahaan hebat dihadapkan pada perubahan teknologi yang cepat dan radikal, perusahaan tersebut akan memperlambat langkahnya hinggga seperti "merangkak". Perusahaan mengambil jedah sejenak, berpikir, mempelajari secara cermat dan mendalam kesesuaian penggunaan teknologi itu dengan nilai-nilai dalam tiga lingkaran konsep landaknya.

Ketika diputuskan bahwa teknologi itu sesuai, maka perusahaan akan mulai menggunakan teknologi tersebut secara perlahan. Perusahan hebat tersebut mulai "berjalan" dengan penuh kehati-hatian dalam merancang sistem pengimplementasian teknologi tersebut, mencobanya secara internal, dan terus mengevaluasi kinerjanya. Seringkali perusahaan bagus ke hebat awalnya terkesan lambat dalam merespon perubahan teknologi.

Selanjutnya, saat perusahaan hebat benar-benar mengetahui secara nyata bahwa dengan implementasi teknologi baru tersebut mereka dapat berakselerasi menuju kejayaan, maka mereka segera "berlari" dengan cepat mengimplementasikan teknologi tersebut secara masif. Pada akhirnya mereka menjadi yang terdepan dan meninggalkan para pesaingnya di belakang.

Sabtu, 02 Desember 2017

KULTUR DISIPLIN


Setelah sebelumnya telah mempelajari beberapa bagian dari buku "Good to Great" karya Jim Collins yakni : "Kepemimpinan Level 5", "Siapa Dulu Baru Apa", "Menghadapi Fakta Keras", dan "Konsep Landak", maka kini kita akan mempelajari : "Kultur Disiplin"

Hasil hebat yang lestari yang mampu dicapai oleh suatu perusahaan tergantung pada bagaimana perusahaan tersebut membangun suatu kebudayaan (culture) yang penuh dengan orang-orang berdisiplin mandiri yang mengambil langkah penuh disiplin dan secara fanatik bertindak konsisten mematuhi 3 lingkaran konsep landak.

Seiring suatu perusahaan berkembang dan menjadi kian kompleks, perusahaan pun mulai tersandung kesuksesannya sendiri. Terlalu banyak orang baru, terlalu banyak pelanggan baru, terlalu banyak pesanan baru, terlalu banyak produk baru. Apa yang tadinya menyenangkan kini berubah menjadi bola liar yang tak terorganisir. Kurangnya perencanaan, kurangnya sistem, kurangnya pembukuan/pencatatan, kurangnya batasan rekrutmen, menciptakan gesekan-gesekan yang semakin lama semakin tak terkendali.

Sebagai respon, biasanya diambillah langkah untuk menyewa manajemen profesional, konsultan ternama, dan eksekutif terkenal. Selanjutnya proses birokrasi rumit, prosedur, daftar periksa, dan semua alur kerja kompleks mulai tumbuh pesat seperti ilalang.

Lambat laun, lingkungan kerja yang tadinya egaliter berubah menjadi hierarki. Rantai komando yang panjang mulai muncul. Bermunculan juga kelas eksekutif dengan tunjangan istimewa. Segmentasi "Kami" dan "Mereka" bermunculan dan menggantikan "Kita". Manajemen eksekutif mencoba terus membenahi kekusutan sistem kerja perusahaan. Namun langkah-langkah yang mereka ambil seringkali membunuh semangat kewirausahaan. Keajaiban kreatif mulai pudar. Anggota-anggota paling inovatif dalam perusahaan mulai hengkang karena muak dengan pembengkakan birokratis dan hierarki. Perusahaan yang dulunya menyenangkan akhirnya berubah menjadi perusahaan-perusahaan besar pada umumnya, yang mulai menuju penghancuran dirinya sendiri. Siklus kematian kewirausahaan ini akan senantiassa terjadi pada suatu perusahaan jika tidak ada upaya untuk mempertahankan kultur yang tepat yang sesuai dengan tiga lingkaran konsep landak.

Kultur birokratis di suatu perusahaan biasanya muncul untuk mengkompensasi ketidakbecusan (inkompentensi) dan kurangnya disiplin. Hal ini terjadi karena perusahaan memiliki orang-orang yang keliru dalam "bus" semenjak awal. Jika perusahaan memiliki orang-orang yang tepat di dalam "Bus" dan mendepak orang-orang yang tidak tepat dari dalam "Bus" maka perusahaan tidak memerlukan sistem birokrasi rumit yang cenderung melemahkan semangat kreativitas dan kewirausahaan.

Suatu kultur yang disiplin akan selalu melibatkan dualitas. Di satu sisi, kultur memerlukan orang-orang yang mematuhi satu sistem secara konsisten. Di sisi lain, kultur memberikan orang-orang kebebasan dan tanggung jawab yang cukup dalam kerangka kerja sistem. Kultur disiplin bukan sekedar soal tindakan. Ini dimulai dari adanya "orang-orang disiplin" yang bergulat dengan "pemikiran penuh disiplin" dan kemudian mengambil "tindakan penuh disiplin". Dalam pembentukan kultur disiplin, "daftar hal yang harus berhenti dilakukan" lebih penting dibandingkan daftar "hal yang harus dilakukan".

Semakin disiplin suatu perusahaan untuk tetap berada di dalam tiga lingkaran konsep landak, dengan konsistensi yang nyaris religius, maka perusahaan tersebut semakin memiliki peluang untuk terus bertahan dan tumbuh. Jika suatu perusahaan terus konsisten berada dalam tiga lingkaran konsep landaknya, maka konsep "peluang sekali seumur hidup" tidak lagi relevan. Perusahaan "bagus ke hebat" akan memiliki banyak peluang seumur hidupnya.

Perusahaan "Bagus ke Hebat" pada titik terbaiknya selalu mengikuti mantra sederhana : "Segala sesuatu yang tidak cocok dengan konsep landak yang mereka anut, maka tidak akan dilakukan". Perusahaan tidak akan meluncurkan bisnis-bisnis yang tidak terkait. Perusahaan tidak akan membuat akuisisi-akuisisi yang tidak terkait. Perusahaan tidak akan melakukan joint venture yang tidak terkait. Jika semua hal itu tidak cocok, maka perusahaan tidak akan melakukannya, tidak perduli para kritikus akan terus menakut-nakuti dengan teori dan prediksi.

Hal ini terjadi karena adanya keteguhan keyakinan suatu perusahaan dalam menerapkan tiga lingkaran konsep landak yang telah mereka sepakati sejak awal perumusan. Suatu bentuk disiplin paling penting bagi hasil lestari adalah kepatuhan fanatik pada konsep landak dan kesediaan untuk mengabaikan peluang-peluang yang berada di luar ketiga lingkaran konsep landak.

Perusahaan "bagus ke hebat" membangun sistem konsisten dengan batasan-batasan jelas, tapi mereka juga memberi kebebasan dan tanggung jawab di dalam kerangka kerja sistem tersebut. Mereka mempekerjakan orang-orang tepat yang berdisiplin pribadi tinggi, orang-orang yang tidak perlu dikelola. Kemudian perusahaan tersebut mengelola sistem, bukan mengelola orang.

Perusahaan bagus ke hebat tampak membosankan dan kaku jika dilihat dari luar. Padahal jika ditelaah lebih dalam, perusahaan tersebut penuh dengan orang-orang yang menunjukkan ketekunan ekstrem dan intensitas mengagumkan. Mereka melakukan disiplin ketat ala atlet.

Salah satu tindakan disiplin dapat dilihat dari kegiatan proses penganggaran kegiatan. Proses kegiatan penganggaran perusahaan "bagus ke hebat" bukanlah berpedoman untuk memutuskan berapa alokasi anggaran yang akan didapatkan setiap kegiatan perusahaan. Keputusan alokasi angaran kegiatan dilakukan dengan berpedoman pada konsep landak. Dengan berdisiplin pada konsep landak, maka dapat diputuskan secara tepat dan akurat mana kagiatan-kegiatan yang cocok/sesuai dengan konsep landak dan harus didanai penuh. Dan mana yang seyogianya tidak didanai sama sekali.

Kultur disiplin dapat menjadi kacau jika perusahaan dipimpin oleh seorang tiran yang selalu melakukan tindakan pendisiplinan sepihak. Sistem disiplin ala tiran mengandalkan kekuatan figur/ketokohan sang pemimpin. Kultur disiplin yang dibentuk oleh seorang pemimpin tiran bersifat disfungsional. Hal ini merupakan konsep berbeda dengan konsep kedisiplinan dari suatu perusahaan "bagus ke hebat" yang bersifat fungsional. Para CEO yang melakukan pendisiplinan melalui kekuatan keras kepribadian biasanya hanya mampu membawa perusahaan menjadi perusahaaan hebat sesaat. Kehebatan yang dicapai ini tidak akan mampu bertahan lama / membawa hasil yang lestari. Ketika CEO tersebut tidak lagi menjabat atau ketika CEO tidak lagi mengontrol kedisiplinan perusahaan dalam tiga lingkaran konsep landak, biasanya perusahaan akan langsung jatuh terpuruk.

Selasa, 28 November 2017

KONSEP LANDAK (KESEDERHANAAN DALAM 3 LINGKARAN)


Melanjutkan pembahasan buku Good to Great karya Jim Collins, dimana sebelumnya kita telah membahas "Kepemimpinan Level 5", "Siapa Dulu Baru Apa", dan "Menghadapi Fakta Keras", sekarang kita akan membahas mengenai "Konsep Landak".

Penggunaan analogi Landak terilhami dari sebuah esai berjudul "The hedgehog and the fox" (si Landak dan si Rubah). Rubah digambarkan sebagai hewan yang cerdas, tahu banyak hal, ahli strategi. Rubah mengejar banyak tujuan dan melihat dunia yang akan dihadapinya dengan segala kompleksitasnya. Namun, rubah tidak bisa mengintegrasikan pemikiran mereka ke dalam satu konsep umum atau visi yang padu.

Sebaliknya, Landak memang tidak secerdas dan setangkas rubah, namun memiliki pemikiran sederhana. Walau landak terlihat sebagai hewan membosankan, ia mampu menyederhanakan dunia yang kompleks ke dalam satu ide, satu prinsip dasar, atau konsep dasar yang kemudian menjadi tuntunannya melakukan segala sesuatu.

Dalam kisahnya, rubah selalu berupaya menyerang landak. Ia menggunakan dan mencoba segala cara dan muslihat untuk bisa mewujudkan keinginannya. Sebaliknya landak selalu berpikir sederhana. Setiap kali rubah hendak menyerang dengan berbagai variasi serangan dan muslihat, maka landak hanya tinggal menggulung dirinya dan menegangkan duri-duri di tubuhnya ke segela arah seperti bola berduri. Pada akhirnya si rubah yang hendak menerkam landak, ketika melihat pertahanan itu, ia akan membatalkan serangan, dan mundur kembali ke hutan, mencoba kembali merencanakan strategi serangan baru. Setiap hari, versi lain peperangan landak dan rubah terjadi. Meskipun kecerdasan rubah lebih tinggi, sang landak selalu menang, walau hanya menggunakan cara yang itu-itu saja, yakni menggulung dirinya dan mengandalkan pertahanan duri-duri di tubuhnya.

Melangkah dari perusahaan bagus ke hebat menuntut perusahaan untuk melampaui kutukan kompetensi. Walaupun suatu perusahan telah meyakini bahwa ia memiliki bisnis inti yang dibanggakan dan telah digelutinya selama bertahun-tahun, bukan berarti perusahaan tersebut dapat menjadi yang terbaik di bidang bisnis tersebut. Jika perusahaan tersebut tidak bisa menjadi yang terbaik di bisnis intinya tersebut, maka bisnis inti tersebut jelas tidak bisa mengantarkan perusahaan tersebut menjadi perusahaan hebat. Oleh karena itu, bisnis inti perusahaan tersebut harus diganti dengana suatu konsep sederhana yang mencerminkan pemahaman mendalam tentang 3 lingkaran yang saling beririsan, disebut sebagai konsep Landak, kesederhanaan dalam 3 lingkaran :



Perusahaan "Bagus ke Hebat" berfokus pada kegiatan-kegiatan yang memantik gairah mereka. Gagasannya di sini adalah bukan merangsang gairah, tapi menemukan apa yang membuat perusahaan bergairah.

Pemahaman "terbaik di dunia" adalah standar yang jauh lebuh ketat dibandingkan kompetinsi inti. Suatu Perusahaan mungkin memiliki kompetensi tapi tidak mesti memiliki kemampuan untuk benar-benar menjadi yang terbaik di dunia berdasarkan kompetensi tersebut. DI sisi lain, mungkin ada kegiatan-kegiatan di mana Perusahaan sebenarnya bisa menjadi yang terbaik di dunia, hanya saja Perusahaan belum memiliki kompetensi yang dibutuhkan saat ini.

Kuncinya adalah suatu perusahaan bisa memahami di mana organisasi/perusahaan tersebut bisa menjadi yang terbaik di dunia. Hal ini sama pentingnya dengan memahmi di mana organisasi/perusahaan tidak bisa menjadi yang terbaik di dunia. Dan yang penting, bukan dimana organisasi/perusahaan "ingin" menjadi yang terbaik di dunia.

Untuk mendapatkan pengetahuan tentang pendorong mesin ekonomi Perusahaan, perusahaan "bagus ke hebat" mencari satu denominator (misal laba/X, atau dalam sektor sosial, arus kas per X, dll) yang memiliki dampak terbesar. Perusahaan "Bagus ke Hebat" memiliki pengetahuan mendalam mengenai bagaimana cara paling efektif menciptakan profitabilitas dan arus kas matang yang lestari.

Konsep landak bukanlah tujuan, strategi, atau niatan. Konsep Landak adalah pemahaman. Dibutuhkan rata-rata 4 tahun bagi suatu perusahaan untuk menemukan konsep landak mereka. Perusahaan-perusahaan yang mampu berubah dari "bagus" ke "hebat" mematok tujuan dan strategi mereka berdasarkan pemahaman. Berkebalikan dengan itu perusahaan pembanding (perusahaan yang gagal menjadi hebat) mematok tujuan dan strategi mereka berdasarkan kesombongan.

Upaya mendapatkan dan menerepkan kosep landak merupakan proses berulang (siklus). Dewan (Council) bisa menjadi berguna. Dewan terdiri dari sekumpulan orang yang tepat yang berpartisipasi dalam dialog dan debat yang dituntun oleh pertanyaan-pertanyaan untuk merumuskan konsep tiga lingkaran terbaik, dan membahas mengenai isu-isu penting dan keputusan-keputusan yang dihadapi organisasi.

Perusahaan-perusahaan "bagus ke hebat" berperilaku seperti landak. Sederhana, membosankan, yang hanya tahu satu hal besar dan terus bertahan dengan itu. Perusahaan yang tidak bisa menjadi hebat berperilaku seperti rubah. Mahluk tangkas dan cerdas yang tahu banyak hal tapi tidak memiliki konsistensi.

Perusahaan "Bagus ke Hebat" tidak perlu berada di bidang industri yang hebat untuk menciptakan hasil yang hebat. Tak peduli betapa pun buruknya kondisi industri/bisnis yang sedang terjadi dan melanda dunia, perusahaan "bagus ke hebat" selalu dapat menemukan jalan bagaimana cara menciptakan imbal hasil ekonomi yang benar-benar unggul.

Minggu, 13 Agustus 2017

BELAJAR DARI STARBUCKS DALAM MENGHADAPI KRISIS DAN SEKALIGUSMEMPERTAHANKAN DAN MEMPERKUAT MEREK & NILAI PERUSAHAAN


Membaca buku berjudul "Onward" karya Howard Schultz (pendiri Starbucks) dan Joanne Gordon memberikan sebuah gambaran pentingnya rasa cinta dan sense of belonging serta gairah dalam mengelola perusahaan. Selain itu perlu adanya suatu tujuan mulia yang jelas dan diyakini bersama untuk memberi alasan kenapa perusahaan tersebut harus terus ada sehingga perlu melakukan segala upaya untuk mewujudkannya. Terus belajar pada masa lalu, memperbaiki diri dan berinovasi.

Starbucks merupakan icon brand yang mendunia. Kesuksesan kedai kopi ini tidak terlepas dari perjalanan hidup founder-nya yakni Howard Schultz dalam menerapkan dan menjaga nilai-nilai inti dan budaya Starbucks agar tetap terjaga dan kuat sehingga mampu bertahan dalam kondisi ekonomi terburuk sekalipun pada era krisis ekonomi global tahun 2008. Starbucks memberikan contoh kasus sukses bagaimana sebuah perusahaan berhasil merancang perubahan dan menjaga nilai-nilai inti perusahaan dan secara bersamaan menghadapi krisis. 

Awalnya Howard Schultz hanyalah seorang kepala bagian pemasaran untuk 4 toko milik pabrik kopi kecil yang bernama Starbucks pada tahun 1982. Saat itu belum ada inspirasi mengenai bisnis kopi yang filofosis. Penjualan kopi hanya dilakukan sebatas penjualan rutinitas, tidak banyak memberi arti. Sampai akhirnya dia berkesempatan mengunjungi Italia dan mencoba menikmati kopi di beberapa kedai kopi lokal. Disana dia menemukan ritual yang khas pada kedai-kedai kopi kecil di Italia tersebut. Mulai dari pelayanannya, jalinan komunikasi yang terbentuk, aksi para barista, rasa kopinya, suasananya, dan lain-lain. Karakter dan pengalaman yang dialami selama berada di kedai-kedai kopi lokal Italia itu memberikan dia inspirasi. Dia merasakan dan menyadari bahwa seharusnya seperti inilah sebuah kedai kopi menjual kopi. Menjual kopi seharusnya bukan hanya dianggap sebatas sebuah "pekerjaan" namun sebuah "gairah" yang terasa seperti sebuah "teater" yang memberikan pengalaman yang menyatu dan tak terlupakan.

Setelah kembali ke Amerika Serikat, dia menceritakan pengalaman-pengalaman yang mengispirasi selama di Italia tersebut kepada atasannya, para pendiri Starbucks. Namun sayangnya hal itu dipandang sebelah mata. Akhirnya pada tahun 1986 Howard keluar dari Starbucks dan mencoba mendirikan kedai kopi sendiri yang diberi nama "Il Giornale". Di kedai kopi inilah dia menerapkan inspirasi-inspirasinya. Usahanya terus berkembang.

Enam belas bulan kemudian, ternyata Howard mampu membeli kedai kopi Starbucks, tempat dia dulu bekerja. Dia mempertahankan nama "Starbucks", dengan penuh keyakinan bahwa nama ini mencerminkan apa yang menjadi visinya untuk menciptakan merek nasional untuk kopi yang dia sebut sebagai "Starbucks Experience" dan menjadi "tempat ketiga" bagi semua orang (setelah rumah dan kantor) untuk berinteraksi sosial secara mewah namun terjangkau. Untuk itu Starbukcs harus mampu menawarkan "hubungan emosional" yang baik sebagai komoditas sejatinya, baik dengan mitra maupun dengan pelanggan.

Pengalaman masa kecil juga mengajarkan Howard untuk mendirikan sebuah perusahaan yang benar-benar memperhatikan kesejahteraan karyawannya. Ayah Howard adalah seorang veteran perang yang tidak berpendidikan dan meskipun ia bangga dengan status tersebut, kenyataannya dia tidak pernah mendapatkan tempat yang layak di dunia. Ia berpindah-pindah pekerjaan. Mulai dari menjadi pengemudi truk, pekerja pabrik, hingga supir taksi. Suatu ketika di tahun 1960-an ia mengalami kecelakaan dan tidak lagi mampu bekerja sehingga mendapatkan pemutusan hubungan kerja sepihak dari perusahaan, tanpa pesangon dan tanpa tunjangan kesehatan. Akhirnya ayah Howard meninggal di tahun 1988 karena kanker paru-paru. Ia tidak memiliki tabungan pensiun. Howard menilai bahwa ayahnya tidak pernah menemukan kepuasan dan makna dalam pekerjaannya. Karena itulah Howard bertekad mendirikan sebuah perusahaan yang tidak sempat dimasuki oleh ayahnya. Suatu perusahaan yang mampu memberikan tujuan dan makna. Karyawan menyukai bekerja di perusahaan itu, dan perusahaan pun harus membalas rasa suka tersebut secara layak.

Sejak tahun 1992 hingga 2000, setelah 15 tahun mengelola Starbucks sebagai CEO, Howard telah mampu membawa Starbucks meraih capaian penting. Gerai Starbucks telah mencapai 2.600 gerai di 13 negara dan pendapatan hampir mencapai 2 miliar dolar. Sejak 1992, pertumbuhan tahunan keseluruhan sebesar 49%. Akhirnya Howard menyadari bahwa dia sedikit merasa bosan, namun tetap bergairah. Diapun memutuskan untuk mengundurkan diri dari jabatan CEO. Dewan komisaris dan dirinya mengangkat Orin C. Smith sebagai CEO baru. Sementara Howard sendiri berperan sebagai Chairman dan Chief Global Strategist.

Waktu terus berlalu. Orin dinilai cukup berhasil sebagai CEO. Jumlah gerainya meningkat drastis di seluruh dunia. Setelah masa jabatan Orin habis, dipilihlah Jim Donald sebagai CEO. Rutinitas di Starbucks terus berlanjut. Starbucks terus tumbuh. Bahkan sempat Starbucks merambah dunia hiburan. Penjualan CD kompilasi musik yang dijual di gerai dinilai sukses, bahkan eksperimen music bar juga dibilang cukup berhasil. Penjualan buku-buku juga sukses, banyak yang menjadi best seller dan mengorbitkan nama pengarangnya.

Lambat laun Howard menyadari bahwa ada hal-hal yang tidak semestinya terjadi Starbucks. Ini disadarinya dalam rutinitas melakukan banyak kunjungan di gerai-gerai Starbucks di seluruh dunia semenjak menjabat sebagai Chairman & Chief Global Strategist. Nilai-nilai Starbuck Experiences mulai hilang. Banyak gerai yang mulai kurang memperhatikan hal ini. Mesin-mesin espresso baru yang terlalu jangkung memang efisien, namun menghalangi pengunjung menikmati aksi para barista. Perhatian untuk menjaga aroma kopi yang khas di gerai-gerai mulai berkurang. Kemungkinan karena cara yang salah dalam menyimpan dan mengirimkan biji kopi. Gerai-gerai lebih memilih mengirim dan menyimpan kopi dalam bentuk yang telah dipanggang dan digiling karena dinilai lebih efisien. Penjualan breakfast sandwich, walau dinilai mampu menaikkan pendapatan setiap gerai yang menjualnya, dinilai tidak sesuai dengan nilai inti Starbucks sebagai penjual kopi. Aroma bahan-bahan sandwich yang menyengat merusak suasana aroma kopi di gerai. Interior gerai-gerai juga mulai kurang diperhatikan, semakin kehilangan kehangatan dan kenyamanan.

Karenanya Howard merasa perlu menyampaikan unek-uneknya tersebut agar Starbuck kembali ke nilai-nilai inti dan tradisi perusahaan untuk menghadirkan Starbuck Experiences yang murni pada setiap gerainya. Uneg-uneg ini awalnya hanya disampaikan di internal perusahaan. Namun ternyata bocor hingga ke publik dan menjadi bahan perbincangan. Howard mengkhawatirkan hal ini akan mempengaruhi hubungannya dengan Jim yang sedang menjabat sebagai CEO. Sampai sejauh ini tidak ada masalah. Namun perbicangan publik terus berlanjut, seolah memiliki kehidupannya sendiri.

Howard meyakini bahwa merek yang terbangun dengan baik merupakan kulminasi dari hal-hal yang tak dapat dirasakan dan mungkin tidak mengalir secara langsung ke kenaikan pendapatan atau profitabilitas perusahaan. Tetapi hal-hal tersebut ikut membentuk teksturnya. Jika hal-hal penting yang tak dapat dirasakan secara langsung ini ditinggalkan, maka akan menimbulkan dampak negatif yang mungkin seringkali terasa kecil dan diabaikan, namun secara kolektif akan sangat merugikan. Apalagi jika dibiarkan dalam jangak panjang. Kondisi Starbucks secara korporasi secara kasat mata mungkin masih relatif baik. Gerai baru terus dibuka. Namun kenyataannya nilai-nilai perusahaan untuk menampilkan "teater kopi" terbaik mulai tergerus oleh alasan efisiensi dan meningkatkan laba per gerai. Walaupun hal ini masih pada level-level yang mungkin masih kecil dan belum terlihat ke permukaan. Namun Howard telah melihat ancaman itu mulai mengusik perusahaan yang didirikannya.

Hari demi hari Howard mearasa semakin frustasi. Dia belum melihat perubahan di Starbucks seperti yang dia inginkan, sesuai unek-unek yang sempat dia sampaikan. Akhirnya terbersit pemikiran untuk kembali menjadi CEO. Setelah berdiskusi dengan banyak orang dan mendapatkan dukungan Dewan Komisaris, Howard kembali menjabat sebagai CEO Starbucks pada Januari 2008.

Howard segera melakukan keputusan-keputusan cepat dalam rangka melaksanakan program transformasi yang dia gadang-gadang. Misalkan melakukan pelatihan kembali 135.000 barista dalam penyiapan minuman espresso, mulai dari cara menyeduh kopi hingga cara steaming susu. Howard segera menghentikan penjualan breakfast sandwich yang dinilainya tidak sesuai dengan nilai murni Starbucks dan aromanya menggangu suasana dan aroma kopi di gerai. Dia juga membuat komitmen untuk menyelenggarakan konfrensi kepemimpinan bagi 8.000 manager gerai dan hampir 2.000 mitra lain.

Starbukcs juga mengeluarkan varian produk kopi baru yang diberi nama Pike Place Roast. Sebagai pelengkapnya, Starbucks mengakuisisi perusahaan kecil yang memproduksi mesin kopi seduh yang bermerek Clover. Juga melakukan kolaborasi ulang dengan perusahaan pembuat mesin espresso, Thermoplan, untuk mengganti mesin espresso yang dibuat sebelumnya yang dinilai terlalu jangkung sehingga menghalangi pandangan pelanggan kepada aksi para barista. Terciptalah mesin espresso generasi berikutnya untuk Starbucks yang diberi nama Mastrena. Starbucks juga mencoba menggali potensi dari jejaring sosial online, membangun komunitas Starbucks di dunia maya.

Starbucks juga semakin memperkuat komitmen untuk menggunakan hanya biji kopi arabika bermutu tinggi yang diambil dari perkebunan yang berwawasan lingkungan dan sosial yang baik. Hal ini dilakukan melalui kerjasama dengan Fairtrade dan Conservation International. Ini dilakukan untuk memastikan biji kopi arabika Starbucks diambil dari yang terbaik dan sekaligus sesuai dengan misi pelestarian lingkungan dan sosial.

Hal yang juga dibenahi adalah penyediaan teknologi yang layak dan terupdate di gerai-gerai, misalkan memperbarui sistem point of sales, penyediaan laptop bagi para manager gerai, memastikan akses internet cukup baik, update aplikasi-aplikasi dan software, dan sejenisnya. Terdapat juga program reward melalui Reward Card bagi pengguna setia Starbucks.

Starbucks menghidupkan kembali komitmen inovasi terhadap kesehatan dan meningkatkan nilai gizi produk. Beberapa produk minuman pokok dan makanan panggang telah berhasil dikurangi kandungan kalori dan lemaknya. Dan lebih jauh lagi, Starbucks mempekenalkan produk baru yang sesuai dengan nilai kesehatan dan kebugaran yang diberi nama Vivanno Nourishing Blends, sebuah versi smoothie Starbucks, berupa minuman kental dan dingin dibuat dari pisang asli ditambah air dadih dan tepung protein, susu sapi/kedelai, dan es. Produk ini menghadapi kendala logistik pengiriman buah sebagai bahan baku yang tidak tahan lama. Selain itu, karena Starbucks lebih fokus pada produk baru lainnnya yang bernama Sorbetto, maka akhirnya kurang mendapat perhatian publik.

Sorbetto merupakan produk minuman manis, lembut, dingin yang lezat. Produk baru dan inovatif ini digadang-gadang menjadi produk penyelamat Starbucks. Namun belakangan ternyata menjadi produk gagal karena dinilai mengandung gula dan kurang sesuai dengan standar kesehatan dan diet. Selain itu ada kendala pada biaya bahan baku yang sementara ini mahal karena harus didatangkan dari Italia. Walau telah ada harapan nantinya biaya bahan baku bisa ditekan ketika telah menggunakan bahan baku lokal, namun di awal peluncurannya tersebut tetap saja memberi tekanan kuat pada keuangan Starbucks dalam penyediaan bahan baku dari Italia tersebut. Selain itu ternyata baru disadari bahwa dibutuhkan investasi besar untuk peyediaan alat dan mesin peracik sorbetto. Volume yang terbuang relatif banyak jika dibandingkan dengan yang disajikan kepada pelanggan. Pembersihan mesin-mesin sorbetto cukup lama sehingga menguras gairah para barista terhadap produk ini.

Kegagalan ini mengajarkan bahwa tidak pernah ada sebutir peluru perak yang dapat menyelamatkan perusahaan dalam sekali tembak.

Kembalinya Howard sebagai CEO di tahun 2008 kemudian juga dibayang-bayangi oleh gejolak ekonomi krisis global 2008 yang mulai berlangsung dan terus berlanjut semakin parah. Masyarakat sedang mengurangi konsumsi harian mereka. Termasuk mengurangi berkunjung ke Starbucks.

Di awal-awal kembalinya Howard sebagai CEO, Starbucks masih belum menunjukkan kenaikan pendapatan perusahaan secara signifikan. Penelitian yang diadakan oleh perusahaan menunjukkan bahwa hal ini bukan disebabkan karena faktor pesaing, namun lebih diakibatkan tata kelola internal Starbucks sendiri. Akhirnya keputusan berat pun diambil. Starbucks harus menutup 600 gerai yang dinilai kurang berprestasi di Amerika Serikat atau 8% dari jumlah total gerasi dan kios yang dioperasikan Starbucks di Amerika Serikat. Temuan yang menarik adalah 70% dari gerai yang akan ditutup tersebut adalah gerai yang baru dibuka dalam 3 tahun terakhir. Hal ini mengajarkan Howard bahwa kesuksesan Starbucks ternyata tidak bisa hanya diukur sebatas dari pertumbuhan jumlah gerai secara total. Namun perlu ada perhatian lebih detail dan rinci hingga pada level per gerai dan aktivitas-aktivitas yang ada di dalamnya.

Laba yang menurun tidak menyurutkan Howard untuk melaksanakan konferensi kepemimpinan Starbucks. Dia memilih New Orleans sebagai lokasi konferensi. Kota yang sedang dalam fase pemulihan pasca mengalami bencana badai. Selain menikmati konfrensi, para peserta dan termasuk Howard sendiri ikut berpartisipasi melibatkan diri menjadi sukarelawan dalam membangun kembali kota New Orleans. Hal ini dinilai mampu menaikkan moral karyawan dan mitra Starbucks dalam menghadapi krisis ekonomi yang sedang berlangsung.

Starbucks juga meluncurkan iklan terbarunya di televisi yang mendorong orang untuk berpartisipasi dalam pemilihan umum dan Starbucks akan memberi mereka secangkir kopi cuma-cuma setelah melakukan pemilihan. Iklan itu ditayangkan di sela-sela acara TV dengan rating tertinggi. Walau hanya tampil satu kali, tim digital Starbucks segera melanjutkan penayangannya melalui media digital dan media sosial Starbucks. Hal ini meningkatkan reputasi Starbucks yang baik. Upaya ini juga secara positif menjadi sarana berinteraksi dengan pelanggan dengan biaya yang rendah, sehingga membuat orang-orang masih menyadari kehadiran merek Starbucks ditengah-tengah mereka.

Howard menyadari bahwa Starbucks tidak mampu mengendalikan kondisi perekonomian global yang sedang bermasalah. Namun masih dapat mengendalikan semaksimal mungkin terhadap kegiatan operasi. Segala upaya perlu dilakukan agar Starbucks mampu bertahan secara finansial di tengah krisis ekonomi. Starbucks terus menerapkan langkah-langkah untuk memangkas pengeluaran dan membuat proses-proses lebih efisien. Memperbaiki jaringan perdagangan barang, merampingkan operasi gerai, memperbarui sistem IT, menerapkan sistem operasi yang lebih disiplin dan meningkatkan kecepatan pelayanan.

Starbucks juga terus berinovasi. Mengeluarkan produk kopi bubuk kemasan instan yang diberi nawa VIA. Awalnya sempat diragukan, namun ternyata tidak mengecewakan. Starbucks mencoba melakukan kerjasama dengan developer game Blizzard yang memiliki produk game iconic dan populer "World of Warcraft" yang memiliki komunitas fanatik. Namun kerjasama ini dinilai cukup beresiko karena produk Blizzard tersebut dinilai berbeda jauh dengan nilai intisari Starbucks.

Breakfast sandwich yang awalnya ditiadakan mulai dijajakan lagi di gerai Starbucks. Hal ini dilakukan karenan banyaknya tuntutan pelanngan di dunia maya. Tentu saja breakfast sandwich yang disajikan tidak lagi seperti sebelumnya. Bahan-bahannya diperbaiki kualitasnya dan begitu juga dengan cara memasak dan cara penyajiannya, sehingga tidak lagi menimbulkan aroma yang mengganggu aroma kopi dan suasana Starbucks Experience di gerai.

Starbucks juga meluncurkan gerai baru dengan desain yang unik dan tidak akan seperti gerai-gerai lain. Dalam proses percobaan ini gerai tersebut tidak diberi nama Starbucks tetapi diberi nama sesuai nama jalan tempat gerai itu berada dan hanya diberi label "Inspired by Starbucks".

Pada bulan Juni 2009 tanda-tanda keberhasilan transformasi Howard mulai nampak. Desain gerai baru mendapatkan banyak pujian. Mitra-mitra semakin memperhatikan dan mempraktekkan prinsip-prinsip Lean dan semakin efisien dan efektif. Skor keramahan mitra naik 6%. Kecepatan pelayanan naik 10 poin. Kepuasan pelanggan naik 8%. VIA sukses melebihi target yang ditetapkan dan tengah bersiap untuk rencana peluncuran secara nasional. Starbucks meraih peringkat 1 untuk merek paling menarik dalam media sosial. Rencana menghemat biaya berhasil melampaui target per kuartal dan memperbesar margin operasi. Angka komparasi naik dari minus 7% dalam bulan April menjadi minus 4% dalam bulan Juni. Harga saham akhir bulan Juni ditutup pada USD 13,89, naik 41% dibandingkan angka pada awal tahun. Starbuks menduduki peringkat 1 di Zagat rating untuk kopi dengan rasa terbaik.

Howard juga meningkatkan komitmen memberi bantuan kepada petani-petani kopi. Kolaborasi dengan Fairtrade dan Conservation International semakin baik. Di Rwanda, Howard berdiskusi dengan seorang petani wanita lokal, dia bertanya apakah yang menjadi cita-cita bagi keluarganya. Wanita itu menjawab bahwa ia ingin memperoleh pendapatan cukup besar untuk bisa membeli sapi Friesian sehingga dapat memperoleh susu lebih banyak bagi keluarganya. Howard pun memberikan bantuan seokor sapi. Bahkan hal ini berlanjut semakin serius dengan adanya kerjasama antara Starbucks dengan Heifer International, sebuah organisasi nirlaba yang menyediakan bantuan penyediaan hewan ternak bagi penduduk miskin di seluruh dunia.

Pada kuartal ketiga 2009 akhirnya Starbucks mampu meraih laba pertamanya setelah semenjak kuartal pertama 2008 mengalami kerugian. Pendapatan yang diraih adalah 152 juta dolar dibanding rugi hampir 7 juta dolar setahun sebelumnya. Starbukcs mendapat pujian dari The Wall Street Journal atas keberhasilannya mengubah diri selama masa resesi ekonomi global.

Langkah selanjutnya, Howard mengalihkan fokus kepada Starbucks Coffe International. Unit ini meliputi semua gerai dan produk kemasan di luar Amerika Serikat. Howard meyakini kunci kesuksesan Starbucks selanjutnya ada di luar negeri. Berkaca kepada pengalaman-pengalaman sebelumnya bahwa pertumbuhan yang hanya dilakukan demi pertumbuhan adalah sebuah kebijakan yang keliru. Oleh karena itu Starbucks harus tumbuh secara cerdas dan memberikan perhatian sampai kepada hal-hal yang detail. Dalam hubungannya dengan pertumbuhan Starbucks di luar negari, hal-hal detail berarti mempertimbangkan relevansi dengan unsur-unsur lokal setempat dan dengan tanpa melunturkan merek.

Upaya-upaya tersebut mulai dia rasakan. Misalkan pada gerai Starbucks di China. Dia melihat banyak inovasi lokal yang sukses. Diantaranya adalah Black Sesame Green Tea Frappucino. Mirip dengan Green Tea Frappucino yang diciptakan di Jepang. Teh hijau dinilai merupakan bahan pokok dalam budaya China. Sedangkan Wijen (sesame) Hitam adalah bahan yang biasa digunakan dalam masakan China dan dipercaya memiliki khasiat terhadap kesehatan. Dorongan inovasi entrepreneurial semacam inilah yang diharapakan oleh Starbucks ketika tampil di seluruh dunia. Starbucks dimanapun berada harus mengerti kebutuhan pelanggan yang ingin mencicipi produk-produk Starbukcs, bukan sajian yang ada di toko sebelah. Akan tetapi para pelanggan internasional akan senang jika Starbucks menyajikan produk yang telah disesuaikan dengan tradisi mereka.

Kesuksesan Starbucks terus berlanjut. Dalam tahun fiskal 2010 pendapatan Starbucks meningkat menjadi 10,7 miliar dolar US. Pendapatan operasi meningkat dari 857 juta dolar menjadi 1,4 miliar dolar, naik 562 juta dolar dalam tahun fiskal 2009. Marjin operasi dalam setahun penuh yang mencapai 13,3% merupakan marjin operasi paling terkonsolidasi dalam sejarah Starbucks. Melampaui angka tertinggi sebelumnya, 12,3% di tahun fiskal 2005.

VIA juga mencatatkan rekor fantastis hanya dalam 10 bulan di pasaran. Penjualannya mencapai 100 juta dolar. Perlu diketahui, tidak banyak produk eceran (hanya 3%) Amerika Serikat yang mampu menghasilkan penjualan di atas 50 juta dolar di tahun pertamanya. Tapi VIA berhasil melakukannya. Starbucks langsung mengeluarkan beberapa produk varian VIA : decaf, kopi es, VIA dengan citarasa vanila, moka, karamel,dan kayu manis.

Sebagai penutup, berikut aspirasi dan 7 sasaran (atau yang disebut sebagai 7 langkah besar) Starbucks yang digunakan Howard dan tim dalam membawa kesuksesan Starbucks.

Aspirasi : Untuk menjadi perusahaan besar yang tahan lama dengan salah satu merek yang paling diakui dan disegani di dunia, yang terkenal karena mengilhami dan mengembangkan semangat manusiawi.

7 Langkah Besar :
  1. Menjadi otoritas kopi yang tak perlu diperdebatkan : Starbucks berhasil mewujudkan melalui produk Pike Place Roast, penggunaan mesin espresso Mastrena, dan mesin kopi Clover
  2. Merangkul dan mengilhami mitra-mitra kami : Starbucks mempererat hubungan dengan para Mitra dan meyakinkan mereka bahwa mereka harus juga memiliki kepedulian yang sama terhadap Starbucks.
  3. Menyulut ketertarikan emosional dengan para pelanggan kita : Starbucks menggabungkan Reward dan Gold Cards menjadi My Starbucks Rewards. Program ini dinilai berhasil menarik pelanggan mengunjungi gerai-gerai Starbucks lebih sering. Selain itu ada MyStarbucksidea.com sebagai wadah komunitas di dunia maya, tempat Starbucks menampung semua gagasan pelanggan. Starbucks juga aktif di media sosial dan website dan juga meluncurkan aplikasi-aplikasi smartphone yang informatif dan aplikatif. Starbucks bekerjsama dengan Digital Ventures meluncurkan Starbucks Digital Network untuk menghadirkan informasi tentang komunitas dan konten premium gratis bagi pelanggan yang memabawa laptop dan piranti mobile. Melalui Lean Techniques, Starbucks mampu mengefisienkan dan mengefektifkan operasional gerai-gerai dan mendorong partisipasi aktif karyawan dalam melahirkan ide-ide dalam meningkatkan pelayanan dan operasional.
  4. Memperluas presensi global kita sambil menjadikan tiap gerai sebagai sebuah pusat di lingkungan masing-masing: Starbucks Coffe Internasional akan tetap menjadi sumber pertumbuhan di masa mendatang. Ekspansi di China juga merupakan langkah strategis karena China Raya berpotensi menjadi pasar utama kedua Starbucks. Desain dan konsep gerai baru juga terus diperkenalkan, dan memanfaatkan bahan-bahan setempat dan bekerjasama dengan pengrajin lokal untuk menciptakan ruang-ruang yang mampu membuat pelanggan merasa betah. Gerai-gerai mercantile yang merupakan gerai percobaan juga terus memberikan kontribusi positif dalam memberikan ide dan gagasan baru bagi Starbucks.
  5. Menjadi pemimpin dalam membeli bahan baku secara etis dan dalam kepedulian kepada masalah lingkungan : Pengadaan bahan baku, Starbukcs terus meningkatkan kopi yang dibeli yang sesuai dengan C.A.F.E Practice. Starbucks terus membeli kopi dari Faitrade menjadikannya sebagai pembeli kopi Fairtrade terbesar dunia. Di Rwanda sapi-sapi didistribusikan dengan menggunakan penggalangan dana mitra-mitra Starbucks. Melayani Masyarakat merupakan program wajib Starbucks. Dampak lingkungan juga terus diperhatikan untuk memastikan gerai-gerai makin ramah lingkungan.
  6. Menciptakan platform-platform pertumbuhan inovatif yang berharga untuk kopi kita : Kesuksesan Starbucks pada poin ini bisa dilihat dari kesuksesan produk kopi kemasan dengan merek VIA. Selain itu Starbucks juga belajar dari kegagalan produk Sorbetto.
  7. Menciptakan model perekonomian yang berkelanjutan : Reduksi biaya terus dilakukan dalam rangka efisiensi. Jaringan perdagangan barang semakin ditingkatkan untuk memastikan distribusi barang berhasil dikirimkan secara sempurna, tepat waktu, lengkap, tanpa kesalahan ke gerai-gerai Starbucks. Teknologi gerai juga ditingkatkan baik penyediaan laptop yang layak bagi Manager Gerai, perbaikan sistem point of sales, dan penyediaan aplikasi-aplikasi yang mengotomatiskan dan memudahkan proses-proses. Membangun Tim Kepemimpinan Senior merupakan langkah yang perlu dilakukan, dimana dilakukan pertemuan rutin membahas upaya-upaya memajukan perusahaan dengan tetap belajar pada pengalaman masa lalu. Konferensi Analis Dua Tahunan terus diikuti dimana pada 1 Desember 2010 benar-benar menjadi ajang pembuktian kesuksesan Starbucks. Sehari setelahnya saham Starbucks ditutup pada 32,76 dolar, naik hampir 400% dibandingkan Desember 2008.



Sabtu, 14 Januari 2017

MENGHADAPI FAKTA KERAS TAPI TIDAK PERNAH KEHILANGAN KEYAKINAN


Melanjutkan pembalajaran sebelumnya dari buku Good to Great, tentang "Kepemipinan Level 5" dan "Siapa Dulu Baru Apa", kali ini kita akan melanjutkan pembelajaran mengenai upaya selanjutnya yang perlu dilakukan untuk merubah perusahaan bagus menjadi perusahaan hebat, yakni "Menghadapi Fakta Keras Tapi Tidak Pernah Kehilangan Keyakinan".

Setelah sebuah perusahaan memiliki Pemimpin Level 5 yang kemudian memulai pekerjaannya dengan menentukan "Siapa Dulu Baru Apa", maka hal selanjutnya yang perlu dilakukan adalah menghadapi fakta-fakta keras yang sedang dan akan dihadapi perusahaan dan dengan penuh keyakinan terus mencari jalan terbaik untuk meraih keunggulan.

Semua perusahaan "bagus ke hebat" yang diteliti oleh Jim Collins dan tim menujukkan pola yang sama. Mereka memulai proses dengan mencari jalan dan solusi untuk menuju keagungan dan kejayaan dengan menghadapi fakta-fakta brutal dari realitas terkini mereka. Para pengambil keputusan perusahaan harus memulai upaya jujur dan tekun dalam menentukan fakta-fakta dan realitas situasi yang sedang dihadapi dan tidak berusaha menghindari, mengabaikan, atau meremehkannya. Lalu, keputusan yang harus diambil akan menjadi jelas dengan sendirinya.

Perusahaan "bagus ke hebat" secara umum memiliki kemampuan yang sama dengan perusahaan pembanding dalam mendapatkan informasi-informasi dan fakta-fakta. Hal yang membedakannya adalah Perusahaan "bagus ke hebat" menghadapi fakta-fakta dan realitas tersebut, sedangkan perusahaan pembanding mengabaikan, meremehkan, atau mengacuhkannya, dan baru sadar ketika perusahaan telah sangat terpuruk. Untuk itu, tugas utama pemimpin level 5 agar dapat mengubah perusahaan dari bagus ke hebat adalah menciptakan sistem/kultur dimana orang akan memiliki peluang besar untuk didengarkan, sehingga pada akhirnya kebenaran pun akan didengar dan perusahaan dapat menentukan langkah-langkah untuk menghadapi realitas tersebut secara positif.

Dalam upaya membentuk iklim dimana kebenaran dapat didengar, perusahaan perlu menerapkan 4 praktik dasar :
  • Memimpin dengan pertanyaan, bukan jawaban
  • Terlibat dalam dialog dan debat, bukan paksaan
  • Melakukan otopsi tanpa saling menyalahkan
  • Membangun mekanisme bendera merah (semacam sistem notifikasi dini) yang dapat mengubah sebuah informasi menjadi informasi yang tak bisa diabaikan

Perusahaan "bagus ke hebat" menghadapi kesukaran dan fakta-fakta keras yang sama dengan perusahaan pembanding. Akan tetapi perusahaan "bagus ke hebat" merespon kesukaran itu dengan langsung menghadapi realita situasi. Pada akhirnya perusahaan "bagus ke hebat" mampu keluar dari kesukaran itu dalam kondisi lebih kuat.

Satu konsep psikologi yang dapat menggambarkan apa yang dilakukan perusahaan hebat adalah Paradoks Stockdale : Mempertahankan keyakinan mutlak bahwa seseorang/perusahaan dapat meraih kemenangan pada akhirnya, terlepas dari rintangan yang dihadapi, DAN pada saat bersamaan terus bertahan dan menghadapi fakta-fakta paling brutal dari realitas terkini, untuk kemudian menjadi semakin kuat dan terus semakin kuat.

Satu hal yang perlu dicatat, ternyata karisma kepemimpinan bisa menjadi beban ketimbang aset. Kekuatan kepribadian pemimpin bisa menyurutkan orang untuk membawa fakta-fakta brutal kepada pemimpin. Kepemimpinan tidak hanya memulai dengan visi. Kepemimpinan memulai pekerjaannya dengan membuat "orang-orang yang tepat" menghadapi fakta-fakta keras dan bertindak mengatasi dampak-dampak yang terjadi.

Untuk itu, bagi perusahaan "bagus ke hebat", upaya untuk memotivasi orang sama saja dengan membuang tenaga. Hal yang penting untuk membentuk kultur perusahaan hebat ini bukanlah dengan bertanya "Bagaimana cara memotivasi orang", tetapi hal ini dilakukan dengan meyakinkan bahwa perusahaan telah memiliki "orang-orang yang tepat" sehingga mereka akan memotivasi diri sendiri. Kuncinya adalah bagaimana caranya agar jangan sampai menyurutkan motivasi "orang-orang yang tepat" ini. Jika suatu perusahaan selalu mengabaikan fakta-fakta keras realitas, maka hal ini dapat menyurutkan motivasi "orang-orang yang tepat".

Setelah membahas "Kepemimpinan Level 5", "Siapa Dulu Baru Apa" dan "Menghadapi Fakta Keras (Tapi Tidak Pernah Kehilangan Keyakinan)" maka pada kesempatan pembahasan selanjutnya kita akan membahas mengenai "Konsep Landak (Kesederhanaan Dalam Tiga Lingkaran), Insya Allah.

Jumat, 13 Januari 2017

Great Leadership & Organization System


Discussing about leadership reminds me to a leadership theory popularized by Ki Hadjar Dewantara. He is well known as the founding father of Indonesia national education. The motto used by Ki Hadjar Dewantara in his educational system is “Ing ngarsa sung tuladha, ing madya mangun karsa, tut wuri handayani. The meaning of this Javanese motto is : “(for those) in front should set good example, “(for those) in the middle should raise the spirit or enthusiasm, and (for those) behind should give encouragement and motivation”.

This motto describes what an ideal leader should do and shows that the mission of Indonesia educational system is to build the leadership character of the people. Leadership must be present in every part of the organization. Leadership must manage the organization well, not only as the level of vertical organizational structure as always described formally, but also as a series of horizontal work. Not only as a “top-down” organizational structure but also as in “front, in the middle, and behind” organizational structure.

In every part of the organization, a leader must be always present and to play its role well and properly. In front, a leader must set a good example to the people around him. A leader must demonstrate high integrity and professionalism, strong commitment and determination, good morals and attitudes, and the other good characters as personal. In the middle, a leader should be present to make organization’s environment becomes conducive, safe and comfortable. By maintaining these conditions, it may raise the spirit or enthusiasm of all members of the organization and increase the productivity and efficiency of organization as a whole. From behind, a leader must give motivation and encouragement to raise the moral force of the organization’s members so that they have same reason to move forward together.

A leader should not only depend on the charisma/force to influence/ask others to do what the leader or organization wants to do, like usual good leaders do. As described by Jim Collins on his book “Good to Great”, to achieve significant achievement and to establish lasting prosperity, great leadership characteristic will be needed by a company. A great leader will focus on the organization, not on himself. A great leader creates and manages a leadership & organization system in order to work properly and continuously improved.

To manage a big organization, it would be very hard for a leader to always be physically present and manage everything. Therefore, a leader needs to create a leadership & organization system to help him strengthening its leadership presence in every part of the organization. To ensure that the leadership & organization system created has worked well, a leader must choose the right people and put them in the right positon in the organization to establish a collective leadership. Afterwards, organization can move forward simultaneously and automatically to the right path by the system. The organizational system is also created to be able to prepare better leaders successor in order to achieve everlasting prosperity of the organization.

SIAPA DULU BARU APA


Artikel ini merupakan kelanjutan pembahasan buku karya Jim Collins yang berjudul "Good To Great" sebagaimana telah dijelaskan dalam artikel saya sebelumnya pada link berikut : http://www.alekkurniawan.com/2016/11/kepemimpinan-level-5.html

Setelah membahas mengenai Kepemimpinan Level 5, formula rahasia selanjutnya yang dapat mengubah suatu perusahaan bagus menjadi hebat adalah konsep "Siapa Dulu Baru Apa".

Memiliki seorang pemimpin level 5 saja belum cukup bagi suatu perusahaan bagus yang ingin menjadi hebat, karena pemimpin level 5 tersebut haruslah melakukan aksi-aksi.

Dari hasil penelitiannya, Jim Collins dan tim menemukan fakta yang mencengangkan. Awalnya Jim Collins dan tim beranggapan bahwa yang akan dilakukan pertama kali oleh seorang pemimpin level 5 ketika memimpin sebuah perusahaan adalah menetapkan visi dan misi serta strategi yang baru bagi perusahaan. Tetapi anggapan ini ternyata keliru.

Pemimpin level 5 ternyata pertama-tama mencari orang yang tepat untuk duduk di dalam bus (dan mendepak orang yang tidak cocok keluar dari bus) dan kemudian barulah mencari tahu secara bersama-sama kemana harus membawa bus tersebut. Jadi inilah yang kemudian disebut sebagai konsep "Siapa Dulu Baru Apa".

Pemimpin level 5 menyadari bahwa mungkin dia tidak selalu tahu kemana harus mengarahkan perusahaan yang dipimpinnya. Tapi dia tahu, jika dia memulai dengan menempatkan orang yang tepat pada posisi yang tepat, mengajukan pertanyaan yang tepat kepada mereka, dan melibatkan mereka dalam perdebatan keras, maka pemimpin level 5 dan timnya tersebut akan menemukan jalan terbaik untuk membuat perusahaan mereka menjadi hebat.

Sementara itu, perusahaan bagus yang tidak mampu berubah menjadi perusahaan hebat biasanya mengikuti model "seorang genius dengan seribu penolong". Si genius ini menjadi aset berharga bagi perusahaan, punya peran yang menonjol, dan bertindak sebagai kekuatan pendorong utama dalam kesuksesan perusahaan - selama si genius bertahan. Si genius biasanya cenderung tidak berupaya membangun tim yang hebat, tetapi hanya membutuhkan sepasukan prajurit penolong cakap yang bisa membantu menerapkan ide-ide brilian si genius. Namun ketika si genius hengkang, para pembantunya kerapkali tersesat, dan perusahaan menjadi terpuruk.

Fakta penelitian lain yang ditemukan Jim Collins adalah tidak adanya pola sistematis yang mengaitkan kompensasi yang diterima eksekutif dengan proses perubahan dari bagus ke hebat. Orang yang tepat akan melakukan hal yang benar dan memberikan hasil terbaik sebisa mereka, terlepas dari sistem insentifnya. Perusahaan-perusahaan yang berhasil bertransformasi dari bagus ke hebat menjadikan "kompensasi" bukan sebagai upaya memotivasi perilaku yang tepat dari orang yang salah, tetapi untuk mendapatkan dan mempertahankan orang yang tepat sejak awal.

Dalam proses membangun perusahaan hebat, diperlukan ketegasan terkait menajemen orang atau SDM. Para pemimpin level 5 tegas, tetapi tidak kasar. Perusahaan hebat akan terkesan sebagai tempat yang sulit untuk bekerja dengan budaya kerja keras yang dimilikinya. Ini memang benar adanya. Jika sesorang tidak memiliki apa-apa yang dibutuhkan oleh sebuah perusahaan hebat, maka dia mungkin tidak akan bertahan lama.

Tegas dalam melakukan menajemen SDM, bukan berarti kasar, ini berarti orang-orang terbaik tidak perlu mencemaskan posisi mereka dan bisa berkonsentrasi penuh pada pekerjaan mereka. Tegas juga berarti meyakinkan bahwa perusahaan hebat tidak terbebani oleh orang-orang yang tidak kompeten. Akan tetapi hal ini juga bukan berarti perusahaan hebat sering melakukan PHK. Bahkan berdasarkan penelitian Jim Collins, perusahaan-perusahaan hebat jauh lebih jarang melakukan PHK dibandingkan perusahaan pembanding.

Untuk memiliki ketegasan tersebut perusahaan hebat melakukan sejumlah disiplin praktis.

Disiplin Praktis #1 : Saat Ragu, Jangan Merekrut Tapi Teruslah Mencari. Orang-orang yang membangun perusahaan hebat menyadari bahwa hambatan utama bagi pertumbuhan perusahaan hebat bukanlah pasar, teknologi, kompetisi, atau produk. Tantangan utama yang mereka hadapi adalah : kemampuan untuk mendapatkan dan mempertahankan cukup banyak orang yang tepat.

Disiplin Praktis # 2 : Saat Anda Tahu Bahwa Anda Perlu Membuat Orang Berubah, Bertindaklah. Ketika perusahaan merasa perlu mengelola seseorang secara ketat, maka ini pertanda perusahaan telah melakukan kekeliruan dalam rekrutmen. Orang-orang terbaik tidak perlu dikelola. Mereka memang perlu dibimbing, diajari, dipimpin, tapi tidak perlu dikelola secara ketat. Mungkin perlu waktu untuk tahu pasti apakah seseorang hanya ada di kursi yang salah atau apakah dia perlu turun total dari bus. Meskipun demikian, ketika para pemimpin level 5 tahu mereka harus membuat perubahan terkait manusia, mereka segera bertindak.

Disiplin Praktis # 3 : Tempatkan Orang-Orang Terbaik Anda Pada Peluang-Peluang Terbesar Anda, Bukan Pada Masalah-Masalah Terbesar Anda. Jika perusahaan selalu menciptakan suatu tempat/sistem dimana orang-orang terbaik selalu memiliki kursi di dalam bus, mereka akan lebih cenderung mendukung perubahan yang mengarah kepada tujuan.

Salah satu elemen penting yang mampu mengubah perusahaan bagus menjadi hebat terlihat agak paradoks. Di satu sisi, eksekutif-eksekutif selalu tampak tidak pernah sepakat pada apapun dan berdebat mengenai segala sesuatu, kadang sedemikian sengit, untuk mencari jawaban-jawaban terbaik. Namun di sisi lain, ketika keputusan sudah dibuat, mereka akan bersatu mendukung keputusan tersebut dan melepaskan segala kepentingan pribadi yang sempit.

Ungkapan yang menyebutkan bahwa "Orang adalah aset terpenting anda" adalah keliru. "Orang" bukan aset terpenting perusahaan, tetapi "orang yang tepat"lah yang merupakan aset terpenting perusahaan. Apakah seseorang tergolong "orang yang tepat", hal ini dapat lebih terlihat dari ciri-ciri kepribadian dan kemampuan bawaan dibandingkan dengan pengetahuan, latar belakang, atau keterampilan khusus.

Melalui penerapan konsep "Siapa Dulu Baru Apa" ini maka sebuah perusahaan akan memiliki keseimbangan dalam kesuksesan yang dicapai, baik kesuksesan perusahaan itu sendiri maupun kesuksesan masing-masing karyawan secara pribadi dalam keluarga dan persahabatan. Dengan mempekerjakan orang-orang yang tepat maka akan tercipta lingkungan kerja yang baik. Jika kita menghabiskan sebagian besar waktu dengan orang yang kita cintai dan hormati (dengan orang-orang yang kita merasa senang satu bus dengan mereka sehingga kita tidak akan pernah mengecewakan mereka) maka kita hampir pasti akan memiliki hidup yang hebat, tak peduli kemana bus itu pergi. Tentunya pada akhirnya bus tersebut akan mengarah kepada pencapaian-pencapaian hebat.

Setelah membahas "Kepemimpinan Level 5" dan "Siapa Dulu Baru Apa" maka pada kesempatan pembahasan selanjutnya akan dibahas mengenai Menghadapi Fakta Keras (Tapi Tidak Pernah Kehilangan Keyakinan)", Insya Allah.


Selasa, 11 Agustus 2015

GOOD STRATEGY BAD STRATEGY

Richard P Rumelt merupakan salah satu pakar strategi terkemuka dunia. Richard meraih banyak prestasi diantaranya adalah gelar Doktor di Harvard Business School, memegang Harry & Elsa Kunin Chair di UCLA Anderson School of Management, dan sering menjadi konsultan bagi perusahaan-perusahaan dunia baik kecil maupun besar.

Dalam bukunya yang berjudul “Good Strategy / Bad Strategy”, Richard mengungkapkan pengalamannya di dunia strategi semenjak 1966 mengenai banyaknya perusahaan yang kurang paham terhadap struktur dan dasar strategi yang baik. Hal ini mengakibatkan banyak Perusahaan tidak mampu membedakan strategi baik dan strategi buruk yang cenderung membuatnya terjebak dalam perumusan dan pengimplementasian strategi buruk.

Kebanyakan organisasi/perusahaan tidak memiliki strategi baik, tetapi memiliki banyak sasaran dan inisiatif yang hanya melambangkan kemajuan demi pencitraan. Hal ini diperparah dengan tidak adanya upaya pendekatan yang saling terkoordinasi untuk mencapai tujuan tersebut. Akhirnya banyak Perusahaan yang hanya melakukan aktivitas “belanjakan lebih banyak dan coba lebih keras”.

STRATEGI BAIK

Secara umum, strategi yang baik bekerja dengan memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dan menerapkannya pada sasaran tertentu untuk mendapatkan efek keuntungan terbesar. Strategi yang baik bekerja dengan memusatkan energi dan sumber daya pada satu atau sedikit sasaran penting dan jika berhasil akan mengarah pada kucuran hasil atau keuntungan yang sebesar-besarnya. Strategi baik mendefinisikan tantangan-tantangan kritis yang perlu dihadapi. Strategi baik juga membangun jembatan antara tantangan dan aksi, antara keinginan dan sasaran langsung yang berada dalam jangkauan yang realistis. Dengan demikian, sasaran yang ditetapkan dalam strategi baik harus punya kemungkinan besar untuk dicapai melalui pertimbangan sumber daya dan kompentensi yang dimiliki.

Strategi baik memiliki struktur logika mendasar yang disebut sebagai inti (kernel). Inti strategi baik terdiri dari 3 unsur : diagnosis, kebijakan penuntun, dan tindakan koheren.

Diagnosis dilakukan untuk mendefinisikan dan menjelaskan sifat-sifat tantangan yang perlu dihadapi. Diagnosis yang baik menyederhanakan kerumitan realitas dengan mengidentifikasi aspek yang terpenting diantara berbagai aspek dalam situasi.

Kebijakan Penuntun merupakan pendekatan-pendekatan yang ditetapkan untuk mengatasi hambatan-hambatan yang ditemukan dalam proses Diagnosis. Gunanya seperti papan penunjuk jalan, yang hanya menunjukkan arah namun tidak menyebutkan rincian perjalanan. Kebijakan penuntun merupakan pendekatan menyeluruh yang dipilih untuk menanggulangi atau mengatasi rintangan yang diidentifikasi dalam proses Diagnosis.

Tindakan koheren merupakan kebijakan yang terkoordinasi secara layak, memiliki komitmen pengalokasian sumber daya, serta merupakan tindakan-tindakan konsisten yang dirancang untuk melaksanakan Kebijkan Penuntun. Serangkaian tindakan koheren merupakan langkah-langkah yang terkoordinasi satu sama lain dalam rangka mencapai apa yang dikehendaki oleh Kebijakan Penuntun yang telah ditetapkan.

STRATEGI BURUK

Strategi buruk merupakan kondisi yang lebih parah daripada sekedar tidak adanya strategi baik. Strategi buruk memiliki kehidupan dan logika sendiri yang digambarkan seperti bangunan rusak yang dibangun di atas pondasi yang salah. Strategi buruk mungkin secara aktif didasarkan pada upaya menghindari analisis mendalam terhadap hambatan-hambatan sebagai akibat kepercayaan Pemimpin yang terlalu tinggi bahwa pemikiran negatif dapat menghalangi jalan menuju kemajuan dan kesuksesan. Pemimpin juga mungkin menetapkan strategi buruk karena keliru dengan menganggap bahwa kerja strategi merupakan penetapan sasaran. Padahal strategi berarti upaya pemecahan masalah. Pemimpin juga mungkin terjebak dalam perumusan strategi buruk karena menghindari pilihan berat karena tidak ingin menyinggung siapa pun yang pada akhirnya lahirlah strategi buruk yang mencoba memuaskan semua pihak daripada memfokuskan sumber daya dan tindakan pada arah yang tepat walaupun harus mengorbankan suatu hal yang mungkin tidak semua pihak menyukai kebijakan tersebut.

Beberapa ciri strategi buruk yakni sebagai berikut:

Omong Kosong. Seringkali omong kosong disamarkan sehingga seolah-olah hal itu tampak sebagai konsep strategi atau argumen yang luar biasa. Biasanya omong kosong tampil dalam bentuk kata-kata tingkat tinggi dan muluk serta sulit dimengerti orang awam dan disertai konsep-konsep rumit untuk menciptakan ilusi pemikiran tingkat tinggi.
Kegagalan Mendiagnosis Hambatan. Strategi buruk terjadi karena adanya kegagalan dalam mengenali dan mengidentifikasi tantangan yang akan dihadapi. Jika tantangan yang akan dihadapi tidak ditetapkan dengan baik dan tepat maka proses evaluasi dan perbaikan strategi tidak akan dapat dilakukan.

Salah Mengartikan Tujuan Sebagai Strategi. Kebanyakan strategi buruk tampil dalam bentuk pernyataan keinginan belaka dan tidak mendefinisikan rencana untuk mengatasi rintangan-rintangan yang akan dihadapi. Bisa saja strategi buruk hanya berupa ambisi Pemimpin semata yang dibungkus slogan-slogan motivasi untuk mendorong anak buahnya agar terus bekerja lebih keras dan tidak pernah menyerah. Padahal hal tersebut hanya akan mendorong aksi-aksi yang tidak efektif dan efisien atau malah mengarahkan perusahaan pada jurang kehancurannya sendiri.

Sasaran Strategis Yang Buruk. Sasaran strategis dirumuskan dengan tujuan untuk mencapai tujuan akhir. Sasaran strategis dikatakan “buruk” jika gagal mengatasi permasalahan-permasalahan kritis (karena gagal mengidentifikasi permasalahan kritis), atau juga karena sasaran strategis yang ditetapkan tidak praktis. Seringkali strategi buruk terjadi ketika sasaran yang ingin dicapai terlalu banyak dan tercampur aduk satu sama lain atau disebut juga sebagai sasaran strategis yang “Kacau Balau”. Sedangkan sasaran strategis yang tidak praktis biasanya berupa pernyataan ulang sederhana mengenai suatu keadaan yang diinginkan atau tantangan yang akan dihadapi dan cenderung mengabaikan fakta bahwa tidak ada yang tahu bagaimana cara mencapai sasaran-sasaran strategis yang ditetapkan tersebut.

*****

Dalam upaya menyusun strategi yang baik terdapat sejumlah sumber kekuatan umum dan mendasar yang biasanya digunakan. Diantaranya adalah : Pengungkit (leverage), sasaran terdekat, sistem rantai, desain, fokus, pertumbuhan, keunggulan, dinamika, inersia, dan entropi.

Pengungkit (leverage). Stretegi baik menarik kekuatan dari fokus pikiran, energi, dan aksi. Fokus tersebut disalurkan pada waktu yang tepat kepada tujuan yang penting sehingga dapat menghasilkan limpahan keuntungan. Sumber kemampuan inilah yang disebut pengungkit. Secara umum, pengungkitan strategis muncul dari campuran tindakan antisipasi, wawasan pada apa yang paling penting atau utama dalam suatu situasi, dan upaya membuat penerapan usaha yang terkonsentrasi. Antisipasi seringkali berupa pertimbangan terhadap kebiasaan, kesukaan, dan kebijakan orang lain, serta berbagai kendala dan kemandekan bagi perusahaan yang perlu dicari solusi terbaik. Ahli strategi juga perlu memiliki wawasan mengenai titik tumpu agar dapat membuat sistem pengungkit terbaik yang dapat memperbesar efek energi dan sumber daya yang terfokus. Titik tumpu memperbesar efek usaha. Titik tumpu berada pada ketidak seimbangan alami atau buatan dalam suatu situasi, tempat dimana setiap usaha penyesuaian yang relatif kecil dapat menghasilkan kekuatan terpendam yang lebih besar. Ahli strategi bisnis merasakan ketidakseimbangan seperti itu dalam permintaan terpendam yang belum dipenuhi atau kompetensi kuat yang berkembang kurang baik dalam satu konteks namun dapat diterapkan dengan baik pada konteks yang lain. Konsentrasi diperlukan ketika ada upaya untuk fokus pada sasaran yang lebih kecil atau lebih terbatas untuk menghasilkan keuntungan yang lebih besar. Keuntungan dari fokus ini mengalir dari kombinasi antara keterbatasan dan efek ambang. Jika sumber daya tidak terbatas maka tidak perlu dibuat pilihan atas satu tujuan dengan mengorbankan yang lainnya. Namun sebaliknya, jika sumber daya terbatas, maka perlu disusun prioritas-prioritas.

Sasaran terdekat. Salah satu alat paling kuat seorang pemimpin adalah penciptaan sasaran terdekat terbaik atau sasaran yang cukup dekat sehingga layak untuk diupayakan pencapaiannya. Sasaran terdekat berupa target yang wajar yang diharapkan dapat dicapai atau bahkan dilampui. Dalam penetapan sasaran terdekat seringkali akan dihadapi ambiguitas-ambiguitas yang menciptakan kerumitan. Tugas penting setiap pemimpin adalah untuk menyerap sebagian besar kerumitan dan ambiguitas dan memberi organisasi suatu masalah sederhana yang bisa diselesaikan. Sasaran terdekat dipandu oleh perkiraan masa depan. Tetapi ketika masa depan tampak semakin tidak pasti maka logika yang harus digunakan adalah “mengambil posisi yang kuat dan membuat pilihan”, bukan terus melihat jauh ke depan. Dalam penentuan sasaran terdekat bagi suatu organisasi dengan berbagi ukuran, akan ada penentuan sasaran tingkat tinggi yang kemudian akan menjadi tujuan bagi unit-unit yang lebih rendah yang akan memiliki sasaran terdekatnya sendiri, dan seterusnya hingga kepada unit terendah dalam organisasi.

Sistem Berantai. Suatu sitem memiliki logika berantai (chain link logic) ketika kinerjanya dibatasi oleh mata rantai terlemah. Ketika terdapat mata rantai terlemah maka rangkaian secara keseluruhan tidak akan menjadi kuat dengan memperkuat mata ratai lainnya (bukan mata rantai yang terlemah). Ketika sistem mata rantai dalam suatu organisasi dikelola agak terpisah, sistem dapat terjebak dalam keadaan efektivitas rendah. Bila seseorang bertanggung jawab terhadap salah satu mata rantai, maka tidak ada gunanya menghabiskan sumber daya untuk memperkuat mata rantai tersebut jika pada mata rantai yang lain tidak dilakukan upaya serupa. Sistem mata rantai dapat diubah dan dijadikan sempurna. Dibutuhkan wawasan untuk mengenali hambatan kunci. Selain itu dibutuhkan kepemimpinan dan kemauan untuk menyerap kerugian jangka pendek dalam upaya meraih keuntungan masa depan yang lebih besar. Keunggulan yang dicapai oleh suatu sistem berantai yang dikelola dengan baik sulit ditiru. Dalam membangun keunggulan strategis berkelanjutan, pemimpin berbakat berusaha untuk menciptakan kumpulan kegiatan yang terhubung berantai. Ini menambah efektivitas strategi dan membuat peniruan oleh pesaing sulit dilakukan. Yang paling menarik adalah bahwa keunggulan dan kemandekan sama-sama bisa berasal dari logika berantai.

Menggunakan Desain. Terdapat tiga aspek strategi baik yaitu perencanaan, antisipasi perilaku pihak lain, dan desain tindakan terkoordinasi dengan tujuan tertentu. Dalam strategi ada perdebatan sengit mengenai keseimbangan terbaik antara penduan awal dan adaptasi di lapangan serta improvisasi. Menurut definisi, bertindak tanpa persiapan bukanlah strategi. Satu bahan dasar strategi adalah penilaian atau antisipasi terhadap pemikiran dan atau perilaku orang lain. Banyak strategi yang efektif merupakan desain daripada keputusan, lebih banyak strategi itu dibangun daripada dipilih. Karenanya ahli startegi ulung adalah seorang desainer. Pada upaya perumusan strategi bisnis, perusahaan seringkali akan dihadapkan pada masalah tipe desain skala besar. Semakin besar tantangan atau semakin tinggi kinerja yang dicari maka semakin banyak interaksi yang harus dipertimbangkan. Semakin banyak unsur desain yang disesuaikan maka akan semakin banyak interaksi yang harus dipertimbangkan. Dalam masalah desain, dimana berbagai elemen harus diatur, disesuaikan, dan dikoordinasikan, bisa saja akan didapatkan keuntungan yang besar dari kombinasi yang tepat, tetapi bisa juga didapatkan kerugian besar dari kombinasi yang salah. Strategi yang baik mengkoordinasikan kebijakan di seluruh kegiatan untuk memfokuskan terobosan yang kompetitif. Suatu strategi tipe desain adalah konfigurasi cerdas pada sumber daya dan tindakan yang menghasilkan keuntungan dalam situasi yang menantang. Dengan sekumpulan sumber daya, maka semakin besar tantangannya semakin besar pula kebutuhan akan adanya integrasi yang dilakukan secara bijak dan ketat atas sumber daya dan tindakan. Pada kondisi tingkat tantangan tertentu, adanya sumber daya berkualitas tinggi akan dapat mengurangi kebutuhan upaya integrasi ketat atas sumber daya dan tindakan. Kesukesan perusahaan dalam membangun bisnis merupakan akumulasi aktivitas cerdas, terfokus, terkoordinasi dan penuh daya cipta. Setelah posisi sumber daya strategis dicapai maka manfaatnya dapat berlangsung terus menerus dalam jangka waktu lama. Sumber daya yang kuat yang dimanfaatkan dan dijaga dengan baik akan terus memberikan keberhasilan bagi perusahaan tanpa perlu upaya strategi yang cermat. Keuntungan akan dapat mengalir terus menerus bagaimanapun logika bisnisnya diatur. Dibutuhkan seorang jenius strategi dalam menciptakan sumber daya strategis, dimana keuntungan dari sumber daya tersebut dapat berlanjut untuk beberapa waktu tanpa harus berpikir. Namun hal ini kembali dihadapkan pada sifat dasar manusia yakni jika kehidupan mudah maka akan timbul kelalaian. Untuk itu dibutuhkan jalur yang cukup bisa diprediksi untuk membuka pintu bagi para ahli strategi untuk mempertahankan keberhasilan selama mungkin. Selain itu upaya melakukan sesuatu dengan baik dan secara konsisten dalam jangka waktu panjang juga dapat menciptakan sumber daya strategis yang sulit ditiru yang dikenal sebagai citra, jejaring, pelanggan setia, dan aset pengetahuan yang tertanam dengan baik dan membudaya. Hal ini dapat dicapai jika pemimin berkomitmen pada penciptaan dan penerapan logika strategi yang khas dan efektif dalam jangka waktu lama.

Fokus. Fokus merupakan suatu pola khas strategi dengan menyerang satu segmen pasar dengan sistem bisnis yang memberikan nilai lebih bagi segmen itu daripada yang bisa diberikan pemain lain. Suatu perusahaan, selain perlu memfokuskan diri, juga perlu meningkatkan posisi tawar terhadap para pembelinya untuk meraih bagian yang lebih besar dari nilai yang diciptakannya. Fokus memiliki dua makna. Pertama, fokus menunjukkan koordinasi kebijakan yang menghasilkan kekuatan tambahan melalui efek interaksi dan tumpang tindih. Kedua, fokus menandakan penerapan kekuatan itu ke sasaran yang tepat.

Pertumbuhan. Suatu perusahaan selalu berupaya mengejar pertumbuhan positif dimana biasanya hal ini dapat dilakukan dengan cepat melalui akusisi perusahaan lain. pemimpin perusahaan mengejar pertumbuhan karena beberapa alasan. Mereka mungkin secara keliru percaya bahwa biaya administrasi akan turun jika ukuran perusahaan lebih besar. Alasan umum akusisi biasanya juga adanya upaya memindahkan eksekutif kunci ke pinggiran ketimbang melepaskan mereka. Para pemimpin perusahaan yang lebih besar cenderung dibayar lebih besar. Dalam perusahaan yang terdesentralisasi, melakukan akuisisi jauh lebih menyenangkan daripada membaca laporan kinerja divisi. Selain itu semua, para penasehat perusahaan baik bankir, konsultan, firma hukum merger dan akuisisi, dan siapa saja cenderung senang dengan proses akuisisi yang dilakukan klien mereka karena akan ada “biaya perantara” dan keuntungan besar karena terlibat dalam kesepakatan-kesepakatan besar. Hal-hal ini semua menciptakan ilusi pertumbuhan yang sebenarnya mengarah kepada pertumbuhan yang tidak sehat. Sedangkan pertumbuhan yang sehat bukan merupakan hasil rekayasa. Hal ini dicapai melalui peningkatan permintaan atas kemampuan khusus atau dari perluasan kemampuan. Pertumbuhan yang sehat merupakan hasil dari kerja keras perusahaan dalam menciptakan produk dan keterampilan unggulan. Pertumbuhan adalah hadiah untuk inovasi yang sukses, kepandaian, efisiensi, dan kreativitas. Pertumbuhan sehat semacam ini bukan hanya dapat dicapai dalam suatu fenomena industri khusus, tetapi biasanya muncul sebagai akibat adanya peningkatan pangsa pasar yang bersamaan dengan perolehan laba yang besar.

Keunggulan. Tak seorang pun memiliki keunggulan dalam segala hal. Tim, organisasi, dan bahkan bangsa memiliki keunggulan di beberapa bidang dalam kondisi tertentu. Untuk menggunakan keunggulan dengan baik adalah perlunya memahami kekhasan yang dimiliki. Perlu adanya fokus kepada kondisi-kondisi dimana kita memiliki kelebihan dan berupaya menghindari situasi dimana kita tidak memiliki keunggulan di wilayah itu. Kita harus dapat memanfaatkan kelemahan pesaing dan menghindari mengarahkan mereka ke kelemahan yang kita miliki. Keunggulan daya saing berarti kemampuan khusus yang dimiliki suatu perusahaan yang menjadikannya lebih unggul dari pesaing misalnya kemampuan memproduksi dengan biaya yang lebih rendah, atau kemampuan memberikan nilai lebih besar dibandingkan pesaing. Namun yang perlu diingat bahwa kebanyakan keunggulan ada batasnya, dimana suatu perusahaan hanya memiliki jangkauan segmen tertentu dari kunggulan khas yang dimilikinya. Keunggulan yang dimiliki juga perlu dijaga dan dipertahankan agar tidak bisa ditiru oleh pesaing. Dalam mengupayakan hal ini suatu perusahaan perlu memiliki “mekanisme isolasi” seperti misalnya paten. Mekanisme isolasi lainnya dapat berupa reputasi, hubungan sosial dan perdagangan, efek jejaring, skala ekonomi dramatis, serta pengetahuan keterampilan tersirat yang diperoleh dari pengalaman. Keunggulan daya saing berbeda dengan keunggulan finansial. Keunggulan yang dimiiki suatu sistem bisa saja membuat sistem tersebut berharga mahal, tapi terkadang keunggulan tersebut tidak menarik karena tidak ada cara dan upaya lanjutan yang dapat dilakukan untuk merekayasa keunggulan tersebut agar dapat terus meningkatkan nilai sistem. Keunggulan daya saing akan menjadi menarik ketika orang tahu cara meningkatkan nilainya. Banyak ahli strategi menyamakan keunggulan daya saing dengan profitabilitas tinggi (kekayaan). Hubungan antara keungulan daya saing dan kekayaan sebenarnya bersifat dinamis. Kekayaan akan meningkat jka keunggulan daya saing meningkat atau ketika permintaan akan sumber daya yang mendasarinya meningkat. Secara khusus peningkatan nilai akan memerlukan sejumlah strategi setidaknya pada satu dari empat bidang yakni :
  • Memperluas keunggulan
  • Memperluas jangkauan keunggulan
  • Menciptakan permintaan yang lebih tinggi untuk produk atau layanan yang lebih unggul
  • Memperkuat mekanisme pengisolasi yang menghalangi replikasi dan intimidasi secara mudah oleh pesaing.


Dinamika. Seringkali suatu perusahaan akan dihadapkan kepada gelombang perubahan yang tercipta secara otomatis dan tiba-tiba melalui sejumlah pergeseran dan kemajuan teknologi, biaya, kompetisi, politik, dan persepsi pembeli. Tugas seorang pemimpin adalah memberikan wawasan, keterampilan, dan daya cipta yang dapat memnfaatkan kekuatan dari gelombang perubahan untuk satu tujuan yang menguntungkan.

Inersia. Inersia adalah keengganan atau ketidakmampuan organisasi untuk beradaptasi dengan suatu perubahaan keadaan. Inersia umumnya berupa salah satu jenis kategori berikut : inersia rutinitas, inersia budaya, dan inersia tak langsung. Inersia rutinitas tercipta dari kegiatan rutin bisnis yang berlangsung lama yang kemudian membentuk persepsi para pemimpin dalam memandang masalah. Inersia ini dapat diidentifikasi pada saat terjadinya kejutan tiba-tiba dari luar yang mengakibatkan terjadinya kesenjangan yang signifikan antara cara lama dan kebutuhan akan hadirnya cara baru. Inersia ini dapat diperbaiki misalnya dengan mempekerjakan manajer dari perusahaan luar yang memiliki metode lebih baik, mendapatkan perusahaan dengan metode unggulan, menggunakan konsultan, atau merancang ulang rutinitas perusahaan. Inersia budaya merupakan unsur-unsur perilaku sosial dan makna yang stabil dan sangat susah berubah. Langkah pertama untuk memecah inersia budaya adalah melalui penyederhanaan yang akan membantu menghilangkan rutinitas, proses, dan prosedur rumit yang tersembunyi yang menutupi pemborosan dan ketidakefisienan. Setelah penyederhaan dilakukan dapat dilakukan pemecahan unit operasi untuk mematahkan koalisi politik, memotong kenyamanan subsidi silang, dan mempermudah pengawasan. Selanjutnya dapat dilakukan penyisihan, untuk memilah mana unit yang akan ditutup, diperbaiki, dan yang akan menjadi inti struktur baru. Mengubah budaya unit berarti mengubah norma-norma kerja anggotanya dan nilai-nilai yang terkait dengan pekerjaan. Secara umum norma kelompok dapat dirubah dengan mengganti pimpinan yang diteladani dengan orang baru yang memiliki nilai budaya baru yang sesuai dengan yang diinginkan perusahaan. Upaya ini selanjutnya dapat dipercepat melalui pemberian tujuan baru yang menantang untuk membangun kebiasaan kerja dan rutinitas baru. Inersia tak langsung terjadi karena suatu perusahaan tetap mempertahankan kondisinya dan enggan menanggapi perubahan. Perusahaan biasanya melakukan hal ini karena menganggap jika perubahan ditanggapi maka akan merusak aliran keuntungan yang dinilai masih berharga yang diakibatkan inersia dari pelanggan yang tidak segera beralih menyikapi perubahan yang terjadi. Inersia tak langsung dapat dihilangkan ketika organisasi memutuskan untuk beradaptasi pada perubahan dan mengesampingkan ketergantungan paa keuntungan lama.

Entropi. Entropi merupakan kekuatan yang muncul dari ketidakteraturan. Semakin besar ketidakteraturan yang terjadi maka akan semakin besar pula entropi yang terjadi. Organisasi yang dikelola dengan lemah maka cenderung menjadi kurang terorganisir dan kurang fokus. Entropi membuat para pemimpin harus terus bekerja untuk menjaga tujuan, bentuk, dan metode organisasi walaupun ketika sedang tidak ada perubahan dalam strategi atau persaingan. Entropi muncul seperti halnya gulma yang tumbuh di kebun yang tak terawat. Suatu perusahaan yang tak dikolola dengan hati-hati akan kehilangan fokus, harga ditetapkan rendah untuk menyenangkan departemen penjualan, jadwal pengiriman menjadi lama demi menyenangkan pihak pabrik. Keuntungannya dibawa pulang sebagai bonus para eksekutif yang prestasinya hanyalah mengalahkan eksekutif ruang sebelah dalam persaingan internal memperebutkan rezeki dari nasib baik dan sejarah. Entropi di suatu perusahaan merupakan rezeki bagi para konsultan manajemen dan strategi. Mata pencaharian konsultan secara umum adalah membersihkan gulma yang tumbuh di taman setiap organisasi.

*****


Dalam upaya merumuskan strategi seringkali kita perlu memakai sudut pandang orang lain. Ini dilakukan untuk melihat bagaimana pandangan kompetitor atau pelanggan terhadap suatu situasi. Sebenarnya selain upaya ini, ada hal yang tak kalah penting untuk dilakukan yaitu berpikir tentang pemikiran kita sendiri. Di sisi lain, seringkali strategi ditetapkan secara prematur sehingga menjadi strategi buruk. Biasanya strategi buruk ini dihasilkan dari perenungan singkat para perumus strategi. Padahal dalam perumusan strategi perlu diperhatikan proses internal penciptaan dan pengujian strategi tersebut. Analoginya adalah seperti yang dilakukan dalam proses penelitian ilmiah dimana dibutuhkan evaluasi dan pengujian mendalam terhadap hipotesis yang telah dirumuskan. Strategi adalah sama seperti hipotesis, dimana membutuhkan kajian yang mendalam. Diperlukan pengetahuan yang fungsional tentang apa yang ampuh, apa yang tidak, dan mengapa.

Hal yang juga perlu disadari dalam upaya perumusan strategi yang baik adalah adanya keterbatasan-keterbatasan alami dalam daya pemikiran manusia. Pikiran manusia terbatas, sumber daya kognitifnya terbatas. Ketika menangani satu masalah ada kecenderungan manusia akan kurang perhatian kepada masalah lainnya. Seseorang bisa melewatkan tujuan tujuan yang lebih besar karena terganggu oleh tarikan peristiwa baru yang lebih menarik atau lebih mendesak. Untuk menambal kekurangan alami ini manusia dapat melakukan upaya-upaya pencatatan perencanaan secara sederhana yang terorganisir misalkan membuat dan mencatat daftar “hal-hal yang perlu dilakukan sekarang”. Pengetahuan yang spesifik juga merupakan aspek penting dalam upaya merumuskan strategi yang tepat. Pengetahuan terbaik adalah pengalaman di lapangan yang terakumulasi dalam bentuk asosiasi antara situasi apa yang bekerja dan apa yang bisa terjadi.

Strategi yang baik tumbuh dari penilaian yang independen dan berhati-hati atas situasi, memanfaatkan wawasan individual untuk dengan hati-hati membangun tujuan. Strategi buruk cenderung mengikuti apa yang dilakukan banyak orang dan mengganti wawasan dengan slogan-slogan populer. Menjadi mandiri tanpa menjadi eksentrik dan meragukan tanpa menjadi cerewet adalah beberapa hal yang sulit untuk dilakukan. Namun upaya mencapai keseimbangan ini perlu diperjuangkan dalam rangka menjamin pikiran kita tetap bersih agar mampu merumuskan strategi-strategi yang tepat.

Kamis, 07 Mei 2015

STRATEGI – STRATEGI YANG DIBUTUHKAN OLEH SISTEM PERMODALAN SYARIAH DALAM MENUMBUHKAN SEKTOR UMKM



Tulisan ini sempat disusun untuk mengikuti lomba penulisan tentang keuangan syariah. Maksudnya sambil belajar juga mengenai keuangan syariah. Namun sayang belum beruntung. Saya posting tulisan ini di blog, semoga bermanfaat.


ABSTRAK
Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) memiliki peranan penting dalam perekonomian Indonesia. Selain menjadi sektor penyumbang PDB terbesar dan penyumbang devisa negara, UMKM juga berperan dalam penyerapan tenaga kerja. Namun demikian, potensi UMKM yang sedemikian besar ternyata menghadapi kendala-kendala. UMKM sulit mengembangkan dirinya menjadi usaha besar yang dapat memberikan peranan lebih besar lagi bagi PDB dan devisa negara serta kesejahteraan rakyat. Salah satu kendala yang menghambat pertumbuhan UMKM adalah sistem permodalan yang kurang mendukung. Sistem permodalan konvensional seringkali memandang UMKM belum layak kredit sehingga masih banyak pelaku UMKM yang mengandalkan permodalan pada sistem rentenir. Padahal sistem rentenir ini diharamkan dalam agama Islam karena prakteknya sangat merugikan bagi pelaku usaha. Di sinilah seharusnya sistem permodalan syariah dapat berperan lebih banyak dalam penumbuhan UMKM, sekaligus menambah wawasan pelaku UMKM, khususnya pengusaha UMKM Muslim, mengenai pentingnya penerapan sistem syariah dalam seluruh proses bisnis mereka. Dalam prakteknya, sistem permodalan syariah sendiri tidak lepas dari beberapa kendala. Dalam rangka mengatasi kendala-kendala tersebut dan untuk lebih meningkatkan peranan permodalan syariah bagi UMKM maka diperlukan stratgei-strategi khusus. Beberapa strategi yang dapat dilakukan adalah perbaikan kualitas terus menerus pada internal management, peningkatan dan penguatan kemitraan dan jaringan, penyederhaaan alur birokrasi permodalan, meningkatkan peranan sistem mudharabah dan musyarakah, serta sosialisasi dan edukasi yang lebih terarah dan terukur.

Kata Kunci : UMKM, sistem permodalan syariah,


1. PENDAHULUAN
David McClelland menyatakan bahwa suatu bangsa bisa mencapai kemakmuran finansial apabila jumlah entrepreneur atau pengusaha yang dimilikinya adalah paling sedikit 2 persen dari total jumlah penduduknya. Berdasarkan data dari Himpunan Pengusaha Muda Indonesia (HIPMI), jumlah pengusaha di Indonesia saat ini adalah 0,24 persen dari total penduduk, atau sekitar 568.800 orang dengan asumsi jumlah penduduk total Indonesia sebanyak 237 juta jiwa. Angka tersebut dinilai terlalu sedikit dibandingkan dengan rasio populasi pengusaha di negara-negara ASEAN lainnya.

Selain permasalahan jumlah populasi usahawan Indonesia yang perlu ditingkatkan, jumlah dan jenis kelompok bisnis yang sedang berkembang ditengah masyarakat juga perlu menjadi sorotan. Dalam hal ini, Unit Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM) perlu menjadi sorotan. Hal ini karena sebagai besar usahawan muda dan pemula tentunya banyak memulai bisnisnya dari skala ini.

Hingga sejauh ini dapat diketahui bahwa UMKM memegang peranan penting dalam perbaikan perekonomian Indonesia. Baik ditinjau dari segi jumlah usaha, segi penciptaan lapangan kerja, maupun dari segi pertumbuhan ekonomi nasional. Data Dinas Koperasi dan UMKM tahun 2012 menunjukkan total nilai Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia mencapai Rp. 8.241,8 triliun. UMKM memberikan kontribusi sebesar Rp. 4.869,5 triliun atau 59,08% dari total PDB Indonesia. Jumlah populasi UMKM Indonesia pada tahun 2012 mencapai 56,53 juta unit usaha atau 99,99% terhadap total unit usaha di Indonesia, sementara jumlah tenaga kerjanya mencapai 107,65 juta orang atau 97,16% terhadap seluruh tenaga kerja Indonesia. (www.depkop.go.id).

Pada tahun 2008, kontribusi Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) terhadap pendapatan devisa nasional melalui ekspor nonmigas mengalami peningkatan sebesar Rp40,75 triliun atau 28,49 persen. Hal ini dapat dilihat dengan tercapainya angka sebesar Rp183,76 triliun atau 20,17 persen dari total nilai ekspor nonmigas nasional. (www.bps.go.id).

Data-data tersebut menunjukkan bahwa peranan UMKM dalam perekonomian Indonesia sangat penting dalam menyediakan lapangan pekerjaan dan menghasilkan output yang berguna bagi masyarakat. UKM lebih "bermain" di sektor riil yang memenuhi hajat hidup orang banyak sehingga bermanfaat tidak hanya bagi pertumbuhan ekonomi tetapi juga pemerataan kesejahteraan rakyat.

Sektor UMKM juga berperan dalam ketahanan ekonomi nasional. Hal ini terbukti pada saat Indonesia mengalami krisis ekonomi yang menyebabkan jatuhnya perekonomian nasional. Banyak usaha-usaha skala besar pada berbagai sektor termasuk industri, perdagangan, dan jasa yang mengalami stagnasi bahkan sampai terhenti aktifitasnya pada tahun 1998. Namun demikian, UMKM dapat bertahan dan menjadi pemulih perekonomian di tengah keterpurukan akibat krisis moneter pada berbagai sektor ekonomi.

Walaupun peranan UMKM ini demikian besarnya bagi perekonomian nasional, pertumbuhan UMKM untuk mengembangkan dirinya menjadi usaha skala besar seringkali mendapatkan hambatan-hambatan. Survey dari BPS mengidentifikasikan berbagai kelemahan dan permasalahan yang dihadapi UMKM berdasarkan prioritasnya, yakni meliputi: (i) kurangnya permodalan, (ii) kesulitan dalam pemasaran, (iii) persaingan usaha yang ketat, (iv) kesulitan bahan baku, (v) kurang teknis produksi dan keahlian, (vi) kurangnya keterampilan manajerial (SDM) dan (vii) kurangnya pengetahuan dalam masalah manajemen termasuk dalam keuangan dan akuntansi.

Salah satu faktor dominan yang menjadi penghambat pengembangan UMKM adalah faktor permodalan. Kredit bank konvensional masih merupakan salah satu alternatif sumber permodalan bagi UMKM. Ironisnya, justru hingga saat ini UMKM merupakan salah satu sektor yang dianggap belum layak mendapatkan akses perbankan. Dari total semua UMKM, hanya 18,9 juta pengusaha yang menjadi nasabah bank dan sisanya, sekitar 31 juta tidak memiliki akses ke bank. Demikian banyaknya UMKM yang telah lama menjalankan usahanya dan memiliki prospek luar biasa, tapi karena kurang dana dan pemahaman manajemen masih terbatas, maka UKM sulit tumbuh dan berkembang menjadi usaha skala besar.

Beberapa pelaku UMKM lainnya lebih memilih sistem permodalan dengan menggunakan jasa rentenir. Penggunaannya dianggap lebih simpel dan tanpa birokrasi yang berbelit-belit. Padahal sistem rentenir ini jelas merugikan dengan tingginya bunga serta sistem bunga berlipat-lipat jika terjadi keterlambatan pembayaran. Ketidak pahaman sejumlah pelaku UMKM mengenai keharaman sistem ini dalam syariat Islam juga menjadi faktor penyebab masih suburnya prakatek ini di tengah masyarakat. Padahal banyak pelaku UMKM yang beragama Islam.

Dalam kasus ini seharusnya sistem permodalan syariah dapat menjadi solusi. Sistem permodalan syariah memiliki prinsip permodalan bagi hasil atau disebut mudharabah atau musyarakah. Di antara kedua belah pihak, pemodal dan pelaku usaha, akan saling berbagi resiko, saling berbagi keuntungan dan juga saling berbagi kerugian. Konsep permodalan seperti ini seharusnya semakin meningkatkan minat pelaku UMKM untuk memilih menggunakan sistem permodalan syariah dibandingkan sistem permodalan konvensional yang berupa kredit pinjaman dengan sistem bunga. Sistem permodalan syariah juga memeiliki bentuk bantuan pendanan lainnya, diantaranya adalah musyarakah, murabahah, salam, ijarah, dan istishna.

Dengan adanya prinsip bagi hasil (mudaharabah dan musyarakah) ini akan memberikan keuntungan tersendiri bagi para pelaku UMKM jika mereka menggunakan transaksi syariah, yang tidak didapatkan pada transaksi bank konvensional. Dalam hal demikian, UMKM adalah mitra Bank Syariah, karenanya prinsip-prinsip syariah banyak memberi manfaat dan keuntungan kepada pelaku UMKM. Bahkan, kedua pihak dipastikan saling menanggung keuntungan (simbiosis mutualisme), dimana kalangan perbankan syariah bisa mendapatkan pangsa pasar potensial, sementara para pelaku UMKM memperoleh pembiayaan perbankan dengan biaya rendah dan lunak.

Namun demikian, di sistem permodalan Bank Syariah sekalipun, UMKM, masih sulit untuk mendapatkan hak permodalan syariah berhubung begitu ketatnya persyaratan dan proses birokrasi yang lama. Pelaku usaha mikro pemula menjadi sangat sulit untuk mendapatkan permodalan bagi bisnis yang baru berkembang atau bahkan bagi suatu ide bisnis baru yang hendak direalisasikan, padahal sebenarnya mungkin memiliki potensi yang demikian besar.

Tak dapat dipungkiri bahwa disamping berbagai kelebihan yang dimiliki sistem permodalan syari’ah, masih saja terdapat kendala-kendala yang amat menuntut untuk segera dicari solusinya. Sebagaimana halnya dalam perbankan konvensional, dalam perbankan syari’ah terdapat ganjalan struktural berupa persyaratan yang harus dipenuhi oleh debitur untuk mendapatkan pinjaman (pembiayaan) dari bank. Ironisnya, kendala itu sendiri timbul dari peraturan perundang-undangan yang berlaku yang mensyaratkan bank dalam memberikan pembiayaan (kredit) mengikuti prinsip kehati-hatian atau ketentuan keamanan pembiayaan. Prinsip tersebut dalam dunia perbankan dikenal dengan sebutan The Six C of Credit (Character, Capital, Colateral, Capacity of repayment, Condition of economics, dan Constraint).

Di samping ketidaklayakan UMKM (berdasarkan prinsip The Six C of Credit) untuk dapat memperoleh pembiayaan dari bank syari’ah karena kondisi UMKM sendiri, dari pihak perbankan sebagai perusahaan yang berorientasi profit, hubungan dengan UMKM dinilai tidak layak karena jumlah kredit yang dapat diberikan kepada UMKM relatif kecil dengan jumlah UMKM yang sangat banyak.

Hambatan-hambatan pada akses permodalan dan juga kurangnya pemahaman masyarakat, menghambat potensi UMKM untuk berkembang menjadi usaha skala besar. Seharusnya sistem permodalan syariah dapat dijadikan solusi permodalan yang lebih berkeadilan. Lebih jauh lagi, sistem permodalan syariah nantinya diharapkan juga dapat memberikan pendidikan kepada pelaku UMKM dalam rangka menambah wawasan dan pemahaman dalam transaski jual beli yang sesuai syariah. Hal ini dalam rangka menjamin proses bisnis yang dijalankan oleh pelaku UMKM layak secara syariah.

Untuk itu perlu ditelaah mengenai strategi-strategi seperti apakah yang paling sesuai untuk diterapkan dalam pengembangan dan peningkatan pemanfaatan dan peranan sistem permodalan syariah bagi pertumbuhan UMKM berdasarkan best practice yang ada. Hal ini dalam rangka meningkatkan lebih besar lagi peranan permodalan syariah bagi pelaku UMKM.

2. METODOLOGI
Karya tulis ini disusun berdasarkan studi literatur dengan memanfaatkan data sekunder. Data-data yang dikumpulkan meliputi antara lain: data mengenai perkembangan dan pertumbuhan UMKM serta peranan strategisnya dalam perekonomian Indonesia, data mengenai faktor-faktor yang menghambat perkembangan dan pertumbuhan UMKM, sistem permodalan UMKM, sistem permodalan syariah, dan studi kasus tentang sistem permodalan syariah yang berhasil diterapkan.

Selanjutnya dilakukan telaah terhadap strategi-strategi yang sukses yang pernah dilakukan oleh unit-unit permodalan syariah. Referensi-referensi kisah sukses ini diharapkan nanatinya dapat digunakan sebagai bahan acuan dalam pengembangan sistem permodalan syariah secara keseluruhan.

3. HASIL DAN PEMBAHASAN
3.1. Bentuk pendanaan yang ditawarkan sistem pendanaan syariah

Terdapat beberapa bentuk cara pendanaan yang dapat dilakukan sistem pendanaan syariah, diantaranya sebagai berikut:
  1. Mudharabah : penanaman dana dari pemilik dana (shahibul maal)kepada pengelola dana (mudharib) untuk melakukan kegiatan usaha tertentu,dengan pembagian menggunakan metode bagi untung dan rugi (profit and loss sharing) atau metode bagi pendapatan (revenue sharing) antara keduabelah pihak berdasarkan nisbah yang telah disepakati sebelumnya.
  2. Musyarakah : penanaman dana dari pernilik dana/modal untuk mencampurkan dana/modal mereka pada suatu usaha tertentu, dengan pembagian keuntungan berdasarkan nisbah yang telah disepakati sebelumnya, sedangkan kerugian ditanggung semua pemilik dana/modal berdasarkan bagian dana/modal masing-masing.
  3. Murabahah : jual beli barang sebesar harga pokok barang ditambah dengan margin keuntungan yang disepakati.
  4. Istishna : jual beli barang dalam bentuk pemesanan pembuatan barang dengan kriteria dan persyaratan tertentu yang disepakati dengan pembayaran sesuai dengan kesepakatan.


  5. Ijarah : transaksi sewa menyewa atas suatu barang dan atau upahmengupah atas suatu jasa dalam waktu tertentu melalui pembayaran sewaatau imbalan jasa.


  6. Salam : jual beli barang dengan cara pemesanan dengan syarat-syarat tertentu dan pembayaran tunai terlebih dahulu secara penuh.


  7. Qardh : pinjam meminjam dana tanpa imbalan dengan kewajiban pihak peminjam mengembalikan pokok pinjaman secara sekaligus atau cicilan dalam jangka waktu tertentu.



Dilihat dari jenis akadnya, secara umum penyaluran pembiayaan perbankan syariah masih didominasi oleh akad murabahah. Pada periode laporan pembiayaan murabahah tumbuh 25,6%, sehingga menempati pangsa 60,0% dari total pembiayaan Bank Umum Syariah (BUS) dan Unit Usaha Syariah (UUS). Sementara pada pembiayaan BPRS pangsa akad murabahah mencapai 80,3%. Pemanfaatan akad-akad lain dalam pembiayaan berkembang secara dinamis, khususnya pada kelompok BUS dan UUS. Pada periode laporan, peningkatan preferensi penggunaan akad ijarah dalam pembiayaan BUS dan UUS masih berlanjut dengan pertumbuhan 42,7%, lebih tinggi dibanding peningkatan penggunaan akad lainnya. Sebaliknya pembiayaan berbasis qardh yang sejak tahun lalu mengalami perlambatan, pada periode laporan tumbuh -25,6%, sebagai dampak penyesuaian kebijakan terkait kehati-hatian dalam penjualan produk rahn emas. (OJK, 2013). 3.2. Hubungan Bank Syariah dan BMT Menurut Kementrian Koperasi dan Usaha Kecil Menengah, yang dimaksud dengan Usaha Kecil (UK), termasuk Usaha Mikro (UMI), adalah entitas usaha yang mempunyai memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 200.000.000, tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha, dan memiliki penjualan tahunan paling banyak Rp 1.000.000.000. Sementara itu, Usaha Menengah (UM) merupakan entitas usaha milik warga negara Indonesia yang memiliki kekayaan bersih lebih besar dari Rp 200.000.000 s.d. Rp 10.000.000.000, tidak termasuk tanah dan bangunan. Sistem permodalan syariah yang ada di Indonesia pada dasarnya dapat dikelompokkan menjadi dua.
  1. Perbankan Syariah, mencakup Bank Umum Syariah BUS), Unit Usaha Syariah (UUS) dan Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) sebagaimana dimaksud dalam UU No. 21 Tahun 2008 tentang Perbankan Syariah. Sampai dengan bulan Februari 2012, industri perbankan syariah telah mempunyai jaringan sebanyak 11 Bank Umum Syariah (BUS), 24 Unit Usaha Syariah (UUS), dan 155 BPRS, dengan total jaringan kantor mencapai 2.380 kantor yang tersebar di hampir seluruh penjuru nusantara. (Halim, 2012).
  2. BMT (Baitul Mal wa Tamwil) dikenal juga sebagai Koperasi Jasa Keuangan Syariah (KJKS). Pengaturan BMT berdasarkan UU baru, yaitu UU No 17 tahun 2012 tentang Perkoperasian dan UU No 1 tahun 2013 tentang Lembaga Keuangan Mikro (LKM). UU Perkoperasian dan UU LKM secara eksplisit menaungi atau mengatur BMT, baik dalam aspek izin usaha, wilayah operasi maupun jenis produk. Jumlah BMT yang saat ini telah mencapai lebih dari 5500 unit menyebar kepelosok wilayah, baik di area urban maupun rural. (OJK, 2013).
Koperasi Jasa Keuangan Syariah (KJKS) atau yang dikenal juga dengan Baitul Mal wa Tamwil (BMT) menjadi lembaga yang juga penting peranannya disamping Bank Syariah dan Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS). Apalagi pada taraf binis mikro-kecil. Secara kemanfaatan dan luas jangkauan kepada usaha mikro-kecil, model kemitraan bank syariah dan BMT relatif lebih berdaya guna. Jumlah BMT yang saat ini telah mencapai lebih dari 5500 unit menyebar kepelosok wilayah, baik di area urban maupun rural. (OJK, 2013). Kemitraan diyakini mampu menjawab beberapa masalah penting seperti: (i) Akses keuangan yang rendah dari masyarakat khususnya kelompok usaha mikro-kecil, meskipun kontribusi dan peran usaha mikro-kecil yang cukup signifikan bagi perekonomian nasional; (ii) Pelayanan bagi masyarakat usaha mikro-kecil yang relatif belum berkualitas mengedepankan kenyamanan dan keamanan; dan (iii) belum terintegrasinya industri keuangan mikro karena masih berada di sektor informal. (OJK, 2013). Saat ini terdapat 4 (empat) bentuk kemitraan yang dilakukan antara bank syariah dengan BMT, yaitu: (i) executing, kemitraan langsung antara bank syariah dengan BMT; (ii) executing holistik, kemitraan executing yang diikuti dengan program-program pembinaan atau pembimbingan baik bagi BMT maupun bagi nasabah; (iii) channeling, kemitraan tidak langsung antara bank syariah dengan BMT karena melalui lembaga penghubung (intermediary) seperti Inkopsyah (pusat) atau Puskopsyah (daerah); (iv) channeling holistik, kemitraan channeling yang diikuti dengan program-program pembinaan atau pembimbingan baik bagi BMT maupun bagi nasabah. (OJK, 2013). Berdasarkan hasil Focus Group Discussion (FGD), Indept Interview, survey dan olah data primer menggunakan pendekatan Analytic Network Process (ANP), disimpulkan bahwa:
  1. mayoritas BMT yang sudah establish telah melakukan kemitraan dengan bank syariah;
  2. model kemitraan yang dilakukan oleh BMT berdasarkan pertimbangan kemanfaatan dan kebutuhan, sehingga BMT tidak terpaku pada satu model kemitraan (satu BMT dapat melakukan beberapa model kemitraan);
  3. model kemitraan yang paling banyak dilakukan adalah model kemitraan executing karena pertimbangan pricing;
  4. (iv) BMT yang masih baru dan belum memiliki jaringan cenderung memilih model kemitraan channeling melalui BMT sekunder;
  5. kemitraan channeling relatif ditentukan oleh lembaga BMT sekunder, dimana aksesabilitasnya belum terbuka bagi semua BMT;
  6. kemitraan masih bersifat pragmatis pada aspek keuangan karena belum banyak program pembinaan atau pembimbingan; (vii) program pembinaan dan pembimbingan mayoritas tidak menjadi satu paket dalam kesepakatan kemitraan bank syariah dan BMT; dan
  7. BMT yang telah besar dan mapan umumnya relatif tidak membutuhkan bantuan dari bank syariah, kemitraan dilakukan lebih atas alasan menjaga jaringan.
  8. (OJK, 2013)
BMT yang telah besar dan mapan umumnya relatif tidak membutuhkan bantuan dari bank syariah, kemitraan dilakukan lebih atas alasan menjaga jaringan; dan perlu dilakukan kajian lebih jauh khususnya tentang persepsi bank syariah menyikapi model kemitraan bersama BMT. Berdasarkan studi terkesan belum ada titik temu antara preferensi BMT dengan preferensi bank syariah. Hal seperti volume dana kemitraan, birokrasi-prosedur dan pricing masih menjadi isu utama dalam mewujudkan kemitraan yang ideal antara bank syariah dan BMT. (OJK, 2013) Terlepas dari permasalahan pencarian hubungan kemitraan yang paling ideal untuk dibakukan secara formal antara perbankan Syariah dengan BMT, hubungan yang telah terjalin selama ini telah menunjukkan sebuah potensi besar bagi pengembangan permodalan syariah. Peranannya semakin penting bukan hanya bagi bisnis level menengah, tetapi khususnya juga bagi bisnis skala kecil dan bahkan mikro. Pada bisnis level mikro ini, semakin terakomodir dengan semakin luasnya jangkauan permodalan syariah melalui kemitraan antara perbankan Syariah dan BMT. Pelaku UMKM semakin memiliki banyak pilihan dalam menentukan lembaga pemodalnya. Pemilihannya dapat disesuaikan dengan level kebutuhan modal yang dibutuhkan bagi unit usahanya. Permohonan bantuan modal dapat diajukan kepada perbankan Syariah terdekat jika memang dibutuhkan modal yang cukup besar, atau cukup mengajukan permodalan ke BMT jika dana yang dibutuhkan tidak terlalu besar. Pada BMT-BMT yang telah mapan dan memiliki keuangan yang kuat maka akan semakin luas juga kemampuan pemeberian modalnya kepada UMKM. Selain itu, pemilihan dapat juga didasarkan pada kedekatan dengan pemodal yang telah terjalin selama ini serta kebutuhan permodalan yang mendesak. BMT yang lebih bersifat lokal dapat berperan dalam hal ini dimana dapat menawarkan alur birokrasi yang lebih pendek dan pencairan dana modal yang lebih cepat. 3.3. Best practice strategi peningkatkan minat masyarakat kepada layanan permodalan syariah Sukron (2011) melakukan penelitian terhadap kesuksesan BMT Al-Munawwarah Pamulang dalam meningkatkan performa keuangannya. BMT ini telah beroperai sekitar 15 tahun dan memiliki jaringan yang luas. Ditemukan beberapa strategi khusus dari BMT Al-Munawwarah dalam meningkatkan performanya. Beberapa diantaranya adalah datang langsung ke tempat calon nasabah, rekomendasi mitra lama, promosi dengan brosur-brosur yang disebarkan ke mesjid, dan pemilihan jenis usaha yang dibiayai. Gatot Suhirman (2010) melakukan penelitian terhadap BPRS PNM Patuh Beramal Mataram dimana usahanya hampir seluruhnya ditekankan pada prinsip murabahah. BPRS PNM Patuh Beramal Mataram melakukan pembiayaan dengan seleksi yang ketat. Unis Usaha dapat memperloleh pembiyaan hanya jika memenuhi persyaratan bankable. Jika belum maka diharuskan untuk mendapatkan pembinaan dari PT PNM yang menjadi mitra BPRS PNM Patuh Beramal Mataram hingga menjadi bankable. Ryantiar Fahmi Faisal (2013) melakukan penelitian terhadap Bank Jatim Syariah yang mana merupakan bank dengan hakekat mengembangkan sektor riil melalui pembiayaan bagi hasilnya. Ternyata ditemukan bahwa hanya sebagian kecil pembiayaan yang disalurkan oleh Bank Jatim Syariah yang berupa akad bagi hasil (mudharabah dan musyarakah). Justru pembiayaan dengan porsi terbanyak berasal dari pembiayaan dengan akad jual beli (murabahah) yang digunakan dalam beberapa pembiayaan investasi usaha dan juga kegiatan konsumtif. Namun tidak semua pembiayaan investasi menggunakan akad murabahah karena pembiayaan tersebut dibedakan menurut jenis usahanya. Untuk investasi dari sektor perdagangan menggunakan akad murabahah, sedangkan investasi dari sektor pertanian menggunakan akad musyarakah. Bank Jatim Syariah menggunakan pembiayaan ber-akad mudharabah tersebut untuk mendanai koperasi simpan pinjam. Bank Jatim Syariah telah menjalin kerjasama dengan beberapa instansi untuk memenuhi tujuannya dalam pengembangan sektor riil. Dengan begitu, Bank Jatim Syariah tidak sulit jika ingin mengumpulkan dan membina para pengusaha UMKM karena dengan adanya instansi-instansi tersebut, para pengusaha UMKM yang menjadi anggotanya dapat teradministrasi dan terorganisir dengan baik. Disamping mengadakan kerjasama, Bank Jatim Syariah juga mengadakan sosialisasi kepada para pengusaha UMKM yang telah menjadi dan akan menjadi binaannya. Sosialisasi yang dilakukan Bank Jatim Syariah saat ini berkisar pada pelatihan pembuatan laporan keuangan dan laporan laba rugi, penyuluhan mengenai penggunaan dana pinjaman yang efisien, dan pemberian bantuan untuk pengusaha UMKM dengan skim pembayaran dan akad yang sesuai dengan kebutuhan pengusaha UMKM tersebut. (Ryantiar Fahmi Faisal, 2013). Farida Ayu Avisena Nusantari (2011) melakukan penelitian terhadap BRI Syariah Cabang Pembantu Cipulir dimana ditemukan bahwa BRI Syariah Cabang Pembantu Cipulir memiliki prosedur yang mengedepankan kemudahan dan persyaratan yang sederhana. Pemohon permodalan cukup menyertakan fotokopi KTP, KK dan SIUP dan kemudian harus melalui lima tahap meliputi tahap permohonan pembiayaan, tahap analisis pembiayaan, tahap pemberian putusan pembiayaan, tahap pencairan pembiayaan/akad pembiayaan, dan tahap pemantauan pembiayaan. Analisis kelayakan pembiayaan mikro Pada BRI Syariah Cabang Pembantu Cipulir dilihat dari sejumlah kasus yang ditemukan pada nasabah dan implementasinya lebih menekankan pada aspek character, capacity, dan syariah. Selain itu dipertimbangkan pula aspek pendukung seperti capital, condition of economy dan collateral. Dalam praktek pelaksanaan strateginya, BRI Syariah Cabang Pembantu Cipulir melakukan beberapa upaya diantaranya adalah:
  1. Pendekatan personal kepada calon nasabah dengan komunikatif.
  2. Pembagian tugas yang baik oleh Unit Micro Syariah Head sebelum para staf pembiayaan melakukan survei ke nasabah.
  3. Perencanaan yang baik sebelum investigasi ke nasabah dengan menyiapkan berbagai dokumen yang berkaitan,
  4. Analisa terhadap calon nasabah lebih ditekankan aspek karakter, capacity dan syariah. Aspek collateral merupakan aspek pendukung bukan hal yang pertama kali dianalisis.
  5. Proses penilaian karakter dilakukan dengan dua cara yaitu wawancara dan investigasi, kemudahan dalam prosedur pembiayaan, penjelasan secara detail oleh staf pembiayaan ketika calon nasabah melakukan permohonan pembiayaan.
Dari upaya-upaya yang telah dilakukan BRI Syariah Cabang Pembantu Cipulir, hal yang terpenting adalah adanya fleksibilitas dalam pembiayaan mikro dibandingkan bank syariah lain. Hal ini direpresentasikan berupa persyaratan dan penekanan utama evaluasi kelayakan pemebrian modal hanya pada tiga aspek yaitu aspek character, capacity dan syariah. 3.4. Strategi-strategi yang dapat diterapkan Dari best practice yang ada, beberapa strategi berikut dapat diterapkan dalam upaya pengembangan peranan permodalan syariah dalam penumbuhan UMKM.
  1. Perbaikan kualitas terus menerus pada internal management
  2. Kualitas internal management dari sistem permodalan merupakan suatu hal yang penting untuk dilakukan sebelum mencari dan menseleksi calon penerima modal. Hal ini harus menjadi perhatian utama semua unit permodalan syariah, baik bagi Bank Syariah, Unit Usaha Syariah, BPRS dan juga bagi Koperasi Syariah / BMT. Setiap kegiatan menejerial harus disertai dengan standard operasional procedure (SOP) yang lengkap dan jelas dan tertulis. Dengan adanya SOP, setiap karyawan, sesuai dengan jabatan, posisi, dan fungsinnya dapat mengetahui cara dan langkah-langkah melakukan suatu pekerjaan sesuai SOP yang ditetapkan. Baik dari cara menysun laporan, cara melayani calon customer, cara melakukan monitoring pelaku usaha penerima modal, cara melakukan survey dan evaluasi kelayakan pemberian permodalan kepada pelaku usaha, dan lain sebagainya. Termasuk juga kemampuan-kemampuan minimal yang harus dimiliki karyawan sesuai fungsi dan jabatannya dapat diatur dalam SOP. Jika belum memenuhi persyaratan maka dapat diberikan training sertifikasi dan pembekalan-pembekalan lainnya dalam penugasan khusus. SOP-SOP ini nantinya harus dievaluasi kinerja dan efektivitasnya secara berkala atau secara insidentil. Hal ini dalam rangka improvement sistem kerja sehingga tercipta continuous improvement. Jika memungkinkan, dapat juga dilakukan pembandingan dengan SOP-SOP dari unit permodalan syariah lain. Dalam suatu wilayah operasi, jika di wilayah tersebut terdapat beberapa unit permodalan syariah, baik yang berupa BUS, UUS, BPRS, dan BMT, maka dapat dilakukan saling memberi saran dan masukan terhadap masing-masing SOP yang ada di masing-masing unit permodalan syariah. Hal ini juga akan berhubungan dengan upaya penguatan hubungan kemitraan unit-unit permodalan syariah yang ada di satu wilayah operasi yang sama. Semua hal ini perlu dialkukan dalam rangka semakin meningkatkan kualitas manajerial sistem permodalan syariah dan juga sekaligus meningkatkan pelayanan kepada customer. SOP-SOP yang terintegerasi antara unit permodalan syariah yang satu dengan yang lain yang berada dalam satu wilayah operasi akan semakin membantu kegiatan operasional serta strategi masing-masing unit permodalan syariah.
  3. Peningkatan dan Penguatan Kemitraan
  4. Peningkatan dan penguatan kemitraan dan jaringan Kemitraan antara unit permodalan syariah yang satu dengan yang lain merupakan hal yang juga penting. Baik antara unit permodalan syariah yang setara, misalkan Bank syariah dengan bank syariah atau BMT dengan BMT, atau juga antara yang tidak setara, misal Bank Syariah dengan BMT, BPRS dengan BMT. UUS dan BMT, dan seterusnya. Hubungan kemitraan dan jaringan ini akan menjadi sangat penting terutama pada level lokal, pada suatu wilayah operasi tertentu. Jika dalam satu wilayah terdapat beberapa unit permodalan syariah seperti kantor cabang Bank Syariah, BPRS, Unit Usaha Syariah, dan BMT, maka semua unit permodalan syariah ini harus selalu berada dalam satu koordinasi. Melalui organisasi kemitraan dimana di dalamnya semua unit permodalan syariah di suatu wilayah operasi yang sama bersatu padu, maka hal ini dapat semakin memperkuat peranan permodalan syariah di wilayah tersebut. Antara unit permodalan syariah yang satu dengan yang lain dapat saling bertukar database pelaku usaha UMKM yang ada. Hal ini dapat mempercepat peroses evaluasi kelayakan usaha untuk pemberian modal. Selain itu, antara unit permodalan yang satu dengan yang lain di suatu wilayah yang sama dapat saling bertukar strategi dan mengkoordinasikannya dalam rangka meningkatkan benefit semua pihak. Misalnya dalam upaya sosialisasi dan edukasi kepada masyarakat.
  5. Penyederhaaan alur birokrasi
  6. Sebagaimana best practice yang dilakukan BRI Syariah Cabang Pembantu Cipulir, penekanan utama dalam evaluasi kelayakan pemberian modal usaha cukup ditekankan hanya pada tiga aspek yaitu aspek character, capacity dan syariah. Sementara komponen 6C yang lain yakni capital, condition of economy dan collateral dijadikan pertimbangan pendukung. Hal ini dalam rangka penyederhanaan evaluasi kelayakan pendanaan. Penyederhanaan alur birokrasi lainnya dapat dilakukan secara bertahap. Melalui adanya kemitraan dan jaringan yang kuat antar semua unit permodalan syariah yang ada di suatu wilayah yang sama, maka alur birokrasi seharusnya lebih dapat dipangkas lagi sehingga menjadi lebih singkat. Misalnya melalui adanya saling betukar database track record pelaku UMKM, maka proses evaluasi personal pelaku UMKM terhadap kelayakan pemeberian permodalan dapat dipersingkat. Termasuk juga pada aspek capacity.
  7. Meningkatkan peranan sistem mudharabah dan musyarakah
  8. Seperti diketahui, sistem pembiayaan dan permodalan syariah yang berkembang hingga sejauh ini masih didominasi oleh akad murabahah (jual beli dengan sistem kredit sesuai syariah). Padahal seharusnya sistem mudharobah dan musyarakah yang harus banyak berperan. Keduanya merupakan prinsip permodalan bagi hasil, baik untung maupun rugi dimana dengan konsep seperti ini seharusnya dapat mendorong perkembangan UMKM secara signifikan. Dalam kasus ini pertimbangan resiko barangkali masih menjadi pertimbangan utama mengapa sistem permodalan syariah secara umum masih mengedepankan praktek murabahah dibandingkan mudharobah dan musyarakah. Menyikapi hal ini, pemahaman mengenai kewirausahaan harus dikembalikan lagi kepada pemahaman dasar ke-Islaman yang dilandaskan kepada keimanan dan ketakwaan kepada Allah. Sebagai seorang muslim harus percaya akan janji Allah bahwa Allah tidak akan menyia-nyiakan pahala orang-orang yang bermal saleh. Kita harus percaya bahwa masing-masing orang telah memiliki takaran rezekinya masing-masing. Kita harus percaya pada ikhtiar kita, bahwa jika ikhtiar tersebut dijalankan sesuai prinsip syar’i, maka apapun hasilnya adalah suatu kebaikan. Maka dari itu, selama suatu unit UMKM telah memenuhi ketentuan sistem usaha yang sesuai syar’i dan juga pelaku usahanya adalah seorang yang soleh dan kompeten, maka seharusnya lembaga pemodal harus berani mengambil resiko untuk menamkan modalnya. Ini adalah bagian dari ikhtiar. Dalam berbisnis, tidaklah harus selalu mendapatkan keuntungan, tetapi terkadang pemodal juga akan mengaggung kerugian. Hanya saja, kita harus terus berikhtiar untuk meningkatkan keuntungan dan meminimalkan kerugian. Setelah ikhtiar ditunaikan, maka mengenai hasil penanaman modalnya harus diserahkan kepada Allah. Baik rugi atau untung semuanya adalah baik karena merupakan ketentuan Allah. Inilah bentuk tawakkal.
  9. Sosialisasi dan Edukasi
  10. Kurangnya pemahaman masyarakat mengenai hukum syariah dalam perdagangan dan jual beli merupakan pekerjaan rumah bagi semua unit permodalan syariah. Bank Syariah, UUS, BPRS, BMT, semuanya harus bahu membahu dalam melakukan sosialisasi dengan tujuan agar masyarakat paham dan sadar mengenai keharusan sebagai umat Muslim untuk menjalankan perniagaan sesuai prinsip syariat Islam. Jadi sosialisai dan edukasi bukan hanya mengenai pelayanan-pelayan permodalan syariah yang mereka tawarkan kepada pelaku UMKM. Apabila pemahaman masyarakat telah terbangun, maka dengan penuh kesadaran, dengan sendirinya masyarakat akan lebih mengutamakan penggunaan prinsip syariah dalam perniagaan mereka dan akan meninggalkan praktek permodalan yang berlandaskan prinsip riba. Salah seorang Sahabat Utama Nabi Muhammad, Umar bin Khatab, pada saat Beliau menjabat sebagai Amirul Mukminin, Beliau pernah berkata, “Janganlah seseorang berdagang di pasar kami sampai dia paham betul mengenai seluk beluk riba.” (Lihat Mughnil Muhtaj, 6: 310). Hal ini menunjukkan pentingnya pemahaman mengenai hukum syariat dalam perniagaan bagi kaum muslimin. Bahkan menjadi suatu hal yang harus dipernuhi terlebih dahulu sebelum terjun ke dunia perniagaan atau kewirausahaan. Maka dari itu upaya membangun pondasi sistem permodalan syariah haruslah mengutamakan bagaimana caranya membuat masyarakat Muslim paham mengenai hukum-hukum perniagaan yang sesuai syar’i. Sosialisasi secara massif dan berulang harus terus digalakkan. Upaya sosialisasi dan edukasi mengenai hal tersebut dapat dilakukan dengan mendorong lembaga pengurus Mesjid di setiap Mesjid yang lokasinya terdekat dengan lembaga permodalan syariah untuk dapat memfasilitasi Ustad-Ustad yang dapat menyampaikan tauziah mengenai hukum jual beli dan perniagaan serta permodalan yang sesuai syariah. Atau setidaknya selalu menyisipkan pesan-pesan ini dalam setiap tauziah yang disampaikan. Baik dalam kajian rutin atau dalam khotbah Jum’at. Buletin dan brosur-brosur yang berisi nasehat-nasehat agama tentang hukum perniagaan dan juga info-info kemudahan pembiayaan syariah dapat disebarkan di setiap mesjid. Dapat juga ditempel di tempat-tempat umum. Atau diberikan secara door to door. Hal ini dalam rangka mendorong terbentuknya pemahaman masyarakat mengenai pembiayaan syariah sekaligus menginformasikan tersedianya lembaga pembiayaan syariah terdekat dengan sistem yang mudah. Selain itu disertai pula dengan hot line untuk konsultansi tentang pembiyaan syariah. Media sosial juga dapat dimanfaatkan sebagai sarana penyampaian informasi yang efektif. Penyampaian dakwah perniagaan syar’i dan informasi penyedia modal syariah juga dapat dilakukan langsung dengan cara bersilaturrahmi kepada kepala-kepala desa, lurah-lurah, ketua RT dan RW, tokoh masyarakat, termasuk juga kepada warga Muslim terutama yang berprofesi sebagai pengusaha. Bagi warga Muslim yang belum berprofesi sebagai pengusaha, dapat juga dilakukan silaturrahmi semacam ini dimana diharapkan dapat menumbuhkan semangat berwirausaha dalam prinsip syar’i. Tujuan sosialisasi dan edukasi dari semua lini seperti ini tentunya nantinya diharapkan bukan hanya untuk menarik minat pelaku UMKM yang sudah ada tetapi juga diharapkan dapat menarik minat masyarakat secara umum untuk dapat merealisasikan minatnya berwirausaha. Hal ini tentunya harus dipadukan dengan pelayanan yang prima dari penyedia permodalan syariah untuk terus melakukan pembinaan terhadap para pelaku UMKM. Bukan hanya dalam rangka memastikan kegiatan usaha mereka berada dalam prisnip syar’i tetapi juga membantu pertumbuhan dan perkembangannya. Sosiliasasi dan edukasi juga dapat berupa pembimbingan bagi para pelaku UMKM mengenai bagaimana cara meningkatkan efektifitas dan efisiensi mereka dalam berbisnis. Pelatihan, seminar, workshop, forum group discussion, dapat menjadi sarana dalam rangka meningkatkan upaya pembinaan secara terus menerus kepada pelaku UMKM.
4. Simpulan Dari beberapa telaah terhadap best practice yang disampaikan di atas dapat dirumuskan beberapa strategi yang sesuai untuk diterapkan dalam menumbuh kembangkan pemanfaatan sistem permodalan syariah secara lokal adalah sebagai berikut:
  1. Perbaikan kualitas terus menerus pada internal management
  2. Peningkatan dan penguatan kemitraan dan jaringan
  3. Penyederhaaan alur birokrasi permodalan
  4. Meningkatkan peranan sistem mudharabah dan musyarakah
  5. Sosialisasi dan Edukasi
Best practice keberhasilan unit-unit permodalan syariah secara lokal, baik yang berasal dari Bank Syariah, Unit Usaha Syariah, BPRS, dan BMT harus terus dimonitor dan didata. Hal ini dapat menjadi rujukan bagi unit-unit permodaln syariah yang ada di wilayah operasi lain. 5. Daftar Pustaka
  1. Antara. 2013. Minimnya pemodal kendala pasar modal syariah. Pewarta: Zubi Mahrofi. http://www.antaranews.com/berita/403341/minimnya-pemodal-kendala-pasar-modal-syariah
  2. Aries Musnandar. 2014. Peran UKM dalam Pertumbuhan Ekonomi Bangsa. http://www.umm.ac.id/id/detail-321-peran-ukm-dalam-pertumbuhan-ekonomi-bangsa-opini-umm.html
  3. Gatot Suhirman. 2010. Strategi BPRS Permodalan Nasional Madani (PNM) Patuh Beramal Mataram Dalam Pembiayaan Usaha Mikro (UM). Program Pascasarjana UIN Sunan Kalijaga. Yogyakarta.
  4. Halim Alamsyah. 2012. Perkembangan dan Prospek Perbankan Syariah Indonesia: Tantangan Dalam Menyongsong MEA 2015. Disampaikan dalam Ceramah Ilmiah Ikatan Ahli Ekonomi Islam (IAEI), Milad ke-8 IAEI, 13 April 2012
  5. OJK. 2013. Laporan Perkembangan Keuangan Syariah Tahun 2013. Otoritas Jasa Keuangan
  6. Sukron. 2011. Strategi Lembaga Keuangan Mikro Syariah Dalam Mengembangkan Dan Meningkatkan Pembiayaan Usaha Kecil dna Menengah, Studi Pada BMT Al-Munawwarah Pamulang. Fakultas Syariah dan Hukum, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
  7. www.depkop.go.id
  8. Ryantiar Fahmi Faisal. 2013. Peran Pembiayaan Bank Syariah Terhadap Pengembangan Sektor Riil (Studi Kasus pada Bank Jatim Syariah Cabang Surabaya). Jurusan Ilmu Ekonomi. Fakultas Ekonomi Dan Bisnis. Universitas Brawijaya Malang
  9. Farida Ayu Avisena Nusantari. 2011. Strategi BRI Syariah Dalam Menganalisis Kelayakan Pembiayaan Mikro (Studi Kasus Bri Syariah Cabang Pembantu Cipulir). Program Studi Muamalat. Fakultas Syariah Dan Hukum. Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah. Jakarta.